Kategoria: Dłuższy wywód

Ta dekompozycja produktowa jest (nawet jak na moje możliwości) bardzo długa, więc postanowiłem podzielić ją na 5 rozdziałów, które będą publikowane w odstępnach czasowych

Rozdział 1: Początki
Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit (jesteś tutaj)
Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey
Rozdział 4: Lably
Rozdział 5: Nowe, nowe otwarcie

Nie wiem czy wiesz, ale piszę książkę pt. Produkt Nieskończony. Tutaj możesz dowiedzieć się więcej i dostać ją najszybciej (gdy już będzie gotowa).

Tutaj podcast na temat tego kejsu wynegerowany przez NotebookLLM:

Finalnie zdecydowaliśmy się przeznaczyć ostatni kwartał 2022 roku na prace nad zdobywaniem kalorycznego ruchu. Decydujący argument przyniósł nam marketing: aby wiedzieć, że ściąga do nas odpowiednich ludzi musi mieć informację zwrotną wbudowaną w produkt, bo muszą zrozumieć, które ich eksperymenty faktycznie działają, a więc czy dobrze wydajemy nasz budżet reklamowy. 

Dlatego zamiast zająć się naprawianiem ścieżki faktycznie skupiliśmy się najpierw na wbudowaniu tzw. datalayera, czyli warstwy analitycznej, dzięki której mogliśmy do niezależnego systemu agregować wszystkie interakcje użytkowników ze ścieżką zakupową.

*Notka analityczna. Zdecydowaliśmy się na wdrożenie Google Tag Managera i pozostanie w środowisku Google Analytics 360 i równolegle GA4. Muszę jednak otwarcie powiedzieć, że o ile faktycznie dużo to wniosło dla marketingu, to produktowo GA4 jest fatalne. Narzędzie jest nieintuicyjne do tego stopnia, że lepiej (i łatwiej!) jest zrobić customowe dashboardy w Lookerze, aby otrzymać sensowne dane produktowe. Jeśli macie taką możliwość to sugeruję zainteresować się innymi narzędziami, które mogą równolegle być feedowane danymi z GTMa (jak Amplitude, Mixpanel czy Pendo). 

Po skończeniu mozolnego i frustrującego wdrożenia analityki przeszliśmy do punktu drugiego naszego planu: uproszczenia ścieżki.

Prostowanie ścieżek

Mimo wymienionych wcześniej obostrzeń mieliśmy dużo pomysłów jak między nimi nawigować i poprawiając UX. Zaczęliśmy od eliminacji zduplikowanych pól i zmniejszania niekrytycznych wyborów. 

Największe kontrowersje wywołała zmiana usuwająca możliwość wyboru specjalisty. W pierwotnej wersji po wyborze godziny można było wskazać, kto ma przyjechać, biorąc pod uwagę zdjęcie, opis i średnią ocen z wizyt danej specjalistki bądź specjalisty medycznego. To jednak powodowało dwa problemy kognitywne u użytkowników: czy wybrana osoba będzie najlepsza dla mnie? Co jest ważniejsze – liczba ocen czy opis? A co jeśli wybiorę złą osobę?

Stwierdziliśmy, że dobrze wszystkim zrobi jeśli przeniesiemy tę odpowiedzialność na nas. Po stronie architektonicznej i operacyjnej to też miało same plusy: 

• Mogliśmy dopasowywać specjalistów spełniających wymogi według własnego klucza, dzięki czemu ułatwialiśmy “wgryzienie się” w nasz ekosystem nowemu personelowi medycznemu specjalistkom, a tym samym obniżać prawdopodobieństwo ich odejścia z powodu braku zleceń. 
• Mogliśmy promować te osoby, które udostępniają nam najwięcej swojego czasu. Albo te, które mają największe “pokrycie” geograficzne swoimi usługami. 
• Mogliśmy lepiej dopasowywać specjalistki względem umiejętności i kompetencji  przydatnych przy pobieraniu krwi niemowlętom i dzieciom

Słowem, mogliśmy dynamizować popyt i podaż dzięki algorytmom charakterystycznym dla marketplace’ów.

Następnie uprościliśmy stronę główną, tak, aby zmniejszyć liczbę Call To Actions z trzech do jednego i już na tym etapie móc podać swój adres. Potem poprawiliśmy wygląd katalogu badań dodaliśmy do niego nową, super szybką wyszukiwarkę oraz nowe filtry i sortowanie. Następnie zmieniliśmy logikę dodawania badań do koszyka, ale lepiej odwzorować proces myślowy pacjentów.

Efekty

Te wszystkie zmiany uprościły ścieżkę na krytycznych, pierwszych krokach zakupowych. Strona ładowała się szybciej, interfejs reagował sprawniej na akcje internautów. Niemniej mimo ewidentnych technologicznych i UXowych usprawnień, te zmiany nie przyniosły spodziewanych przeze mnie benefitów – konwersja nie rosła bezpośrednio po wprowadzeniu zmian. Skoro upraszczanie zawsze działa, to co poszło nie tak?

*Notka produktowa. Ta zagadka była bezpośrednim powodem powstania wpisu Punkt Konwersji, w którym wreszcie połączyły mi się wątki i zrozumiałem, zrozumiałem, że prawdziwa konwersja powstaje w zupełnie innym miejscu niż produkt, cyt. “Jednak te liczby są tylko konsekwencją czegoś ważniejszego, czegoś znacznie trudniejszego (lub nawet niemożliwego?) do zmierzenia: prawdziwej intencji. A konkretnie chodzi o moment, kiedy ta intencja się formuje. W większości przypadków (szczególnie jeśli mamy do czynienia z produktem B2C) ten moment pojawia się zanim rozpocznie się mierzalna podróż klienta, a więc zanim klient wejdzie w interakcję z produktem!”

Uciekający Product Market Fit

W momencie mojego przyjścia do uPacjenta spółka była na końcówce fali wznoszącej związanej z Covid-19. Niemniej już wtedy (kilka miesięcy po agresji rosyjskiej w Ukrainie) zastanawialiśmy się, jak rozwinie się nasz biznes, widząc słabnące znaczenie zdrowia w kontekście wojny. Ludzie wręcz otwarcie mówili, że “Covid się skończył wraz z agresją Rosji”. 

Wtedy uPacjenta, oprócz głównej linii biznesowej (pobranie w domu) oferowała także testy covidowe w firmach. Ta usługa rosła sprawnie w trakcie kolejnych fal pandemii. I choć liczba chorych rosła, to dane zaczęły pokazywać, że kolejne odmiany wirusa miały coraz łagodniejszy przebieg. Obostrzenia Ministerstwa Zdrowia łagodniały, a firmy powoli zaczynały rezygnować z pełnoskalowego testowania wszystkich pracowników, oddając ten obowiązek z powrotem do decyzji pracowników. 

Byliśmy w momencie, w którym cała organizacja była zoptymalizowana pod obsługę jak największych wolumenów pod zbliżający się szczyt badań covidowych, ale my zastanawialiśmy się, co powinno być naszym silnikiem wzrostu za 3-6 miesięcy. Obawialiśmy się bowiem, że kumulacja trendów i bieżących wydarzeń mocno nami zabuja. 

I faktycznie tak się stało. Nasz PMF odjechał przez podwójne uderzenie: najpierw wojna w Ukrainie, a później rosnąca inflacja pocovidowa. Byliśmy więc w ciekawym miejscu: cała maszyna produktowa jest rozhulana do granic możliwości, natomiast przyszłość jest niepewna jak nigdy wcześniej.

Dychotomia temporalna

Jedna z najciekawszych rzeczy, których nauczyłem się pracując w startupach to fakt, że różne grupy ludzi żyją w różnych “czasach”. Powstaje prawdziwa dychotomia temporalna, która jest źródłem wielu problemów komunikacyjnych.

Część wytwórcza organizacji musi funkcjonować “tu i teraz”, żeby dobrze wykonywać swoją pracę. Mają zobowiązania, które rozliczane są z dnia na dzień i wymagają patrzenia na szczegóły. Dzięki temu można szybko reagować i rozwiązywać problemy, zanim staną się poważne. Na przykład zespoły scrumowe pracują w teraźniejszości, czerpiąc dane z niedawnych wydarzeń, aby mieć szybkie sprzężenie zwrotne. 

Gdy przesuwasz się wyżej w strukturze, to Twoja perspektywa musi się wydłużyć w czasie. Jako że mamy ograniczone możliwości kognitywne to dzieje się to kosztem szczegółów codzienności zawodowej – jeśli masz za zadanie określić cel na kolejny kwartał, to musisz komuś innemu oddać decydowanie o kolorze przycisku. Twoimi narzędziami rozumienia rzeczywistości staną się raporty finansowe za ostatni rok i planningi na kolejne kwartały, a nie sprint backlogi.

To prowadzi do nieoczywistej dychotomii, która zaraża jak plaga założycieli firm. Wszyscy im gratulują sukcesów i wygranych nagród branżowych, a z drugiej strony nie mogą spać po nocach, bo widzą, że za kilka miesięcy nie będą mieć z czego utrzymać swojego zespołu. Taka jednak jest rzeczywistość pracy w różnych przestrzeniach czasowych i ciężar, jaki musi nieść ze sobą menedżer: umieć cieszyć się z coraz szybszej i lepszej pracy swojego teamu i jednocześnie obserwując zbliżającą się przepaść wiedzieć, że ich samolot jeszcze ma niepołatane skrzydła. 

To też czasami oznacza, że człowiek, który świetnie wykonuje swoją pracę w “teraźniejszości” w nagrodę może dostać wypowiedzenie. Jego przełożony żyje bowiem w “przyszłości” i stoi przed niemożliwych dylematem: jeśli powie teraz, co najprawdopodobniej zdemotywuje zespół i ziści się najgorszy wariant; jeśli jednak nie powie, to nakłada na siebie ogromny moralny i etyczny ciężar.

Czy jest na to rozwiązanie? Tak!

Miałem duże problemy, żeby dobrze zakomunikować tarcie między zyskami krótkoterminowymi a naszą długookresową wizją. Gdy skupimy się na tym co dla nas ważne tu i teraz to będzie nam łatwiej lawirować po tych niepewnych czasach, odsuniemy się jednak od naszej większej wizji. Gdy skupimy się na wizji, to nie starczy nam zasobów, aby do niej dobiec. Tarcie między krótkim i długim okresem było ewidentne. Jak więc żyć?

Dużo o tym dyskutowałem i dopiero jedna z lepszych specjalistek w Polsce od kreatywnego myślenia i service designu, Paulina Ignatowska- Zaremba (a prywatnie moja żona), zasugerowała narzędzie, które rozjaśniło mi sytuację: 3 horizons.

Trzy horyzonty to framework, który pomaga lepiej wyobrazić sobie cykle życia usług i produktów w ramach organizacji. Rozwiązuje jeden z moich największych problemów, czyli “statyczność” strategii. Zamiast tego proponuje wyobrazić sobie 3 horyzonty przyszłości jak trzy fale, które wznoszą się jedna po drugiej.

Pierwsza fala to wykręcanie wyników kwartalnych na tym co mamy, status quo. Wiemy i czujemy jednak, że świat nie stoi w miejscu i jeśli tu zostaniemy, to zaczniemy się cofać a nasz biznes opadać (fioletowa przerywana linia). Dlatego robimy eksperymenty, inkrementalnie poprawiając produkt, szukając nowych, bardziej zoptymalizowanych rozwiązań, eksperymentujemy – to obszar continuous discovery. Te eksperymenty mają sens biznesowy, bo opierają się na tym, co teraz jest prawdziwe, ale szukają lepszych metod zaspokojenia potrzeb, testując “sufit” obecnego podejścia (zielona przerywana linia). Jest jeszcze trzecia linia – to eksperymenty, które w obecnej sytuacji nie mają sensu, bo wpływ na biznes mają niewielki, ale pozwalają testować możliwe przyszłości. I jak któraś z nich się wydarzy, to my będziemy już na to gotowi. To tak jak z powiedzieniem Wayne’a Gretzkiego: “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”

Ostatecznie chodzi o to, żeby w odpowiednim momencie przeskoczyć z horyzontu pierwszego na drugi, który staje się nową teraźniejszością. A później wykonać ten ruch jeszcze raz i jeszcze i jeszcze – tak, aby zwiększyć sobie szansę na jak najdłuższe przetrwanie.

Swoją drogą 3 horyzonty dla mnie wygląda jak nieślubne dziecko idei “krzywej S” Claytona Christensena. Tutaj można poczytać o niej więcej.

Zmapowaliśmy sobie to, co jest naszym pierwszym horyzontem. To było najprostsze. Następnie zajęliśmy sie horyzontem trzecim, gdzie opisaliśmy nasz end game. Największe problemy były ze środkowym horyzontem.

Jak połączyć te dwa skrajne mostem? To musieliśmy zrozumieć przede wszystkim.

Ścieżki strategiczne

We wrześniu 2022 roku wybraliśmy się na integrację managementu uPacjenta, aby ustalić, co powinniśmy w tej sytuacji zrobić. Rozpoczęliśmy ją od wspólnego wejścia na Kasprowy Wierch i późniejszego ześlizgiwania się w stronę Doliny Kondratowej.

Kolejny dzień, już w krakowskim biurze, był przeznaczone na warsztaty strategiczne. Patrzyliśmy na to, co wiemy, w co wierzymy i co możemy zrobić. Rozważaliśmy cały biznes z perspektywy największego potencjału i najważniejszych wąskich gardeł. Zdiagnozowaliśmy nasze produktowe inicjatywy i ich wpływ na biznes. Patrzyliśmy na sytuację rynkową i socjoekonomiczną na najbliższe lata. Stało się dla nas jasne, że naszym celem jest stanie się recession-proof organization.

W praktyce takich warsztatów mieliśmy całą serię i w różnych konfiguracjach. W zależności od sytuacji, celu i dynamiki grupy wykorzystywałem różne metody warsztatowe, aby wypracować konsensus grupy. Moim ulubionym jest oczywiście Impact Estimation Table, ale zauważyłem, że nie sprawdza się, gdy mamy mało czasu na podjęcie decyzji. Dlatego zdecydowałem się tym razem przetestować nową technikę. 

Zamiast dawać uczestnikom wirtualne głosy czy możliwość oceny wpływu wręczyłem żetony pokerowe. Każdy dostał tyle samo żetonów i mógł “obstawić” dowolną liczbę swoich żetonów na dowolną liczbę zaprezentowanych inicjatyw. To, o co prosiłem to obstawianie w taki sposób, aby jak najlepiej przysłużyło się to osiągnięciu naszego celu bycia firmą odporną na recesję.

Ten pomysł przyszedł do mnie dzięki fascynacji tzw. prediction markets. Ludzie zupełnie inaczej podejmują decyzje, gdy mają ograniczone zasoby i muszą je sensownie rozdzielić. Wtedy te decyzje stają się namacalne, “prawdziwsze”. Tutaj więcej na temat wykorzystania prediction markets w Google’u.

Okazuje się też, że kumulatywna wiedza ludzi, którzy faktycznie coś muszą obstawić powoduje, że prediction markets bardzo trafnie zgadują, co wydarzy się w przyszłości. Liczyłem na to, że nasza kolektywna wiedza i prawdziwe żetony zadziałają podobnie.

*Notka warsztatowa. Moim innym ulubionym narzędziem jest tzw. Świnia Uwagi (którą pokazała mi także moja żona). Podczas dyskutowania istotnych rzeczy bardzo łatwo jest odpłynąć od brzegu i niepostrzeżenie zacząć rozmawiać o ciekawych, ale nieistotnych wątkach pobocznych. Na takie okazje mam Świnię Uwagi. Świnia towarzyszy mi na warsztatach i stoi na środku stołu – każdy z uczestników może jej użyć (wydaje wtedy okropny przeszywający dźwięk) dając znać reszcie, że nie skupiamy się na meritum spawy. Po kilku takich warsztatach sama obecność Świni trzyma wszystkich w mentalnych ryzach :) 

Podczas rozmów jesteśmy tak skupieni na teoretyzowanie, że tracimy kontakt z fizycznym światem. Wtedy pomagają świnia uwagi, fizyczne kartki, mazaki, żetony. Jest coś prawdziwego w haśle, że najważniejszych życiowych umiejętności nauczyliśmy się w przedszkolu. 

Wybraliśmy w ten sposób najciekawsze inicjatywy i przedyskutowaliśmy najważniejsze zmiany, do wprowadzenia. Mieliśmy jeszcze wiele uzupełniających debat, ale finalnie rozrysowałem przed uPacjenta dwie ścieżki rozwoju produktowego będące wypadkową idei wypracowanych na warsztatach. Rozpisałem też konsekwencje obrania tych ścieżek. Każda z nich to zupełnie inny rodzaj gry rynkowej, o różnych dynamikach i dającej organizacji różne warianty przyszłości.

Postanowiłem to poukładać korzystając z podejścia “5 forces” Michaela Portera. To framework do analizy pozycji rynkowej firmy, ale mi sprawdziło się jako narzędzie do ewaluacji strategicznej. Tutaj jest bardzo dobre streszczenie idei, natomiast chcących zgłębić temat polecam sprawdzić książkę “Understanding Michael Porter” autorstwa Joan Magretty.

Dzięki 5 Siłom Portera można łatwiej zmapować pozycję swojej firmy (i produktu) i zrozumieć, gdzie leżą największe zagrożenia i możliwości rozwoju rozważanych ścieżek rozwoju. 

*Notka strategiczna. Fosa strategiczna to jeden z kluczowych elementów dyskutowania strategii rozwoju firmy. Celem fosy jest zbudowanie tak istotnej przewagi, że wejście konkurenta jest zbyt kosztowne. Pojęcie to wzięło się z analogii do fosy otaczającej zamek podczas oblężenia. Odpowiednio duża fosa powoduje, że idea zdobycia zamku przestaje mieć sens – walka jest po prostu zbyt kosztowna. Wtedy lepiej znaleźć inne rozwiązanie problemu. W świecie biznesu oznacza to zazwyczaj, że nie ma sensu wchodzić na już zajęty rynek, bo koszt konkurencji z już istniejącym graczem jest zbyt duży (fosa). Alternatywnie można też rozważyć kupno tego konkurenta. To idealna sytuacja dla “broniącego” się podmiotu – wielkość jego fosy wprost skorelowana z wyceną spółki.

Strategiczna klarowność

Udało nam się wybrać ścieżkę i dzięki temu uzyskaliśmy klarowność produktową: wierzymy, że to czego chce użytkownik, to coś więcej niż tylko wygodne wkłucie w żyłę, to odpowiedź na pytanie, czy z jego zdrowiem jest wszystko w porządku.

To oznacza, że musimy przesunąć naszą koncentrację z perspektywy marketplace’owego łączenia popytu z podażą w stronę rozszerzonej ścieżki użytkownika. Skąd do nas przyszedł? Co chce zrobić z wynikami? Kiedy do nas wróci? To oczywiście nie oznacza, że nie będziemy pracować nad wsparciem części usługowej, ale myślimy o niej jako o fundamencie, na którym czas budować kolejne funkcje.

Patrząc przez pryzmat Customer Journey stało się też dla nas jasne gdzie jest nasz największy problem: Odbiór wyników jest poza naszym ekosystemem. 

To był klucz do zbudowania skalowalnej przewagi: jeśli uda nam się przyzwyczaić użytkowników do naszego własnego odbioru wyników, to możemy zbudować feedback loop dbania o zdrowie, które rozpoczyna się od zrozumienia wyników krwi.

Co to znaczy i dlaczego jest ważne opiszę w drugiej części kejsu.

-==:Koniec części drugiej:==-

Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey

Ta dekompozycja produktowa jest (nawet jak na moje możliwości) bardzo długa, więc postanowiłem podzielić ją na 5 rozdziałów, które będą publikowane w odstępnach czasowych

Rozdział 1: Początki (jesteś tutaj)
Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit
Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey
Rozdział 4: Lably
Rozdział 5: Nowe, nowe otwarcie

Nie wiem czy wiesz, ale piszę książkę pt. Produkt Nieskończony. Tutaj możesz dowiedzieć się więcej i dostać ją najszybciej gdy już będzie gotowa.

Tutaj podcast na temat tego kejsu wynegerowany przez NotebookLLM:

Intro

uPacjenta powstało w 2017 roku jako marketplace oferujący spektrum usług medycznych w domu. Spółka względnie szybko zdecydowała się skupić na najbardziej ekonomicznie przyszłościowej i skalowalnej usłudze, czyli pobraniu krwi w domu.

Firma złapała wiatr w żagle w 2020 roku, wraz z rozprzestrzenianiem się COVID-19 w kraju. Przez większość lockdownu uPacjenta było jedną z nielicznych metod pobrania krwi u prywatnych pacjentów, bo szpitale i inne jednostki medyczne były zamknięte albo skierowane do walki z pandemią. To spowodowało lawinowy wzrost zamówień i 10 krotny wzrost przychodów rok do roku. Na tej fali spółka zebrała rundę seed wysokości 21 mln zł w lutym 2022 roku, co odbiło się szerokim echem w polskim ekosystemie startupowym.

Ja sam najpierw byłem użytkownikiem uPacjenta, a dopiero później pracownikiem. Po nieudanej próbie pobrania krwi u naszych dzieci w przychodni moja żona znalazła na Instagramie reklamę pobrań w domu. Pomyśleliśmy, że to może być rozwiązanie naszego problemu. 

Wybraliśmy wizytę u nas w domu na 7:30. Przyszła do nas uśmiechnięta specjalistka medyczna z walizką. Usiedliśmy wszyscy w salonie, pani pobrała krew tak sprawnie, że moja młodsza córka nawet się nie zorientowała, że doszło do wkłucia. Dzieci dostały naklejki ze zwierzątkami i po kilku formalnościach było po wszystkim. Trwało to mniej niż pół godziny, a później wszyscy zdążyli do przedszkola, szkoły i biur. 

Niesamowita zmiana jakościowa w stosunku do wcześniejszych, całodniowych i pełnych niepotrzebnego stresu prób w punktach pobrań.

Przypomniałem sobie, że mam wśród znajomych na LinkedIn Konrada, co-foundera uPacjenta. Podziękowałem mu w imieniu swoim i rodziny, a on w zamian zapytał, czy nie chciałbym wziąć udziału w rekrutacji na szefa produktu u nich. Widząc to, co dopiero zadziałało się w moim mieszkaniu i za namową żony nie mogłem nie podjąć rękawicy.

Finałem wieloetapowej rekrutacji był live case study prowadzone przez advisora uPacjenta Krzyśka Marcisza (m.in. szefa produktu w TripAdvisor, Qualtrics czy Viatorze). Temat który dostałem to „How would you transform uPacjenta from a transactional system to book one off tests into a preventive health platform?”

To pytanie było znakomite, bo zadawałem sobie je nie tylko podczas rekrutacji, ale w ciągu całej mojej pracy w tej firmie. 

Chyba odpowiedziałem dobrze, bo zostałem zaproszony do dołączenia do uPacjenta w lipcu 2022 jako Product Director. Stanęło przede mną zadanie przeprowadzenie transformacji uPacjenta z firmy usługowej do firmy produktowej. 

Sytuacja zastana

Moim pierwszym zadaniem była rekonstrukcja zespołu produktowego. Kilka miesięcy wcześniej dołączył jeden produktowiec, teraz należało dokończyć rekrutację drugiego, aby obydwa zespoły produktowe były w pełni operacyjne. Poza tym prowadziłem jeszcze rekrutację na product researchera, bo to rola szczególnie istotna przy tworzeniu produktów w sferze zdrowotnej. Finalnie miałem trzy obszary raportujące do mnie: product management, product design i product research.

Jednocześnie w ramach mojego onboardingu przeprowadziłem wywiady z jak największą grupą interesariuszy. W ten sposób zdobyłem kontekst marketingu, operacji, specjalistów medycznych, obsługi klienta, danych, finansów i engineeringu. Z tych rozmów wyłonił mi się bardziej precyzyjny i subtelniejszy obraz produktu uPacjenta. 

Niezwykle pouczający był szczególnie shadowing specjalistyki medycznej – przez cały dzień jeździłem po obrzeżach Warszawy w naszym firmowym samochodzie i obserwowałem jak wygląda cały proces z perspektywy personelu medycznego. 

Spotkałem się wcześnie rano z Emilią, która zgodziła się, żebym towarzyszył jej przez cały dzień pracy w uPacjenta. Nasze spotkanie miało miejsce na przedmieściach Warszawy, skąd wyruszyliśmy do pierwszych pacjentów. Podczas wizyt rozmawialiśmy o jej codziennej pracy – jakie ma godziny, jakie wyposażenie musi ze sobą nosić, jakie obowiązują procedury medyczne, a także o najciekawszych przypadkach, z jakimi się zetknęła.

Emilia opowiadała między innymi, że najlepszym miejscem do pobierania krwi jest stół w kuchni, ponieważ można tam wygodnie ułożyć rękę żyłami do góry. Wbrew powszechnej opinii, miękka kanapa nie sprawdza się, ponieważ nie ma tam miejsca na stabilne ustawienie stojaka na probówki. Wspomniała także o trudności pobierania krwi u małych dzieci i wyjaśniła, dlaczego najlepiej, by w takiej sytuacji to tata trzymał dziecko i zapewniał mu stabilizację. Ciekawostką była również historia o pacjentach, którzy chcą mieć przy sobie zwierzęta, by zmniejszyć stres – swój lub dziecka – podczas pobrania. Emilia podkreśliła jednak, że obecność zwierząt to prosta droga do kontaminacji materiału biologicznego. 

(Swoją drogą, w uPacjenta wszyscy nowi pracownicy muszą taki shadowing przejść, aby zrozumieć dla kogo tak naprawdę pracują)

Komplikacje i subtelności

uPacjenta jest wyjątkową usługą. Ma znamiona systemu rezerwacyjnego jak Booksy, ZnanyLekarz czy DobryMechanik z katalogiem usług do wyboru (w tym wypadku testów do przeprowadzenia) i wyboru pasującego terminu.

Z drugiej strony jest też podobny do usług on demand, jak zamawianie jedzenia czy taksówki, gdzie usługodawca przemieszcza się pod wskazany adres i wykonuje usługę w miejscu przebywania klienta. Podobny jest też czas trwania interakcji, który zamyka się średnio w kilkunastu minutach – tak jak dostawa jedzenia czy przejazd przez miasto. To powoduje konieczność dynamicznego zarządzania podażą (czyli czasem specjalistów medycznych).

Ścieżka użytkownika jest prosta na powierzchni, ale niezwykle złożona w szczegółach. Musi bowiem uwzględnić dużo warunków brzegowych związanych z oczekiwaniami pacjentów, specyfiką rynku medycznego, ale także ludzką biologią.

W wersji prostej Customer Journey uPacjenta wygląda tak: osoba chcąca zbadać krew wchodzi na naszą stronę, dodaje potrzebne testy do koszyka, podaje swoje dane, wybiera pasujący termin, zakłada konto i płaci. Następnie czeka na przyjazd specjalisty, ma pobraną krew i 24-48 godzin później odbiera wyniki. Diabeł jednak tkwi w szczegółach i po bliższym przyjrzeniu wszystko się komplikuje. 

Po pierwsze, na samym początku ścieżki osoba chcąca zbadać krew musi podać miasto, bo od tego zależy co i jak możemy pokazać w katalogu testów. 

Po drugie, w przypadku badania krwi często ktoś inny jest inicjatorem, a ktoś inny podmiotem badań. Komplikacja polega na konieczności zaprojektowania koszyka, w którym:

• Ktoś inny kupuje, a ktoś inny jest pacjentem,
• Ktoś zamawia wiele testów dla więcej niż jednej osoby.

To oznacza, że metafora koszyka jaką znamy z klasycznych ecommerce’ów, czyli prostego worka, do którego wpadają wszystkie zakupione produkty jest niewystarczająca. Zamiast tego potrzebne jest kilka “sub-koszyków” z wewnętrznymi regułami pozwalającymi na przykład wykrywać duplikaty badań przypisanych do jednego pacjenta, ale pozwolić dodać dwa takie same badania do różnych pacjentów w ramach jednej wizyty. 

Po trzecie: pakiety badań. W naszym katalogu oprócz pojedynczych testów dostępne są także pakiety zawierające w sobie najczęściej łączone ze sobą testy ze względu na kontekst zdrowotny pacjenta (na przykład pakiet badań na stres, pakiet hormonalny, czy pakiet dla sportowców). To oznacza, że nasz katalog musi pokazywać dwie różne kategorie obiektów – pojedyncze (testy) i zgrupowane (pakiety testów). To także oznacza, że w wynikach wyszukiwania testosteron może się pojawić wielokrotnie – jako pojedynczy test jak i części pakietów. Do tego dochodzi wyżej wymienione ryzyko zamawiania zduplikowanych badań u jednego pacjenta – raz jako pojedynczego testu, a później w ramach pakietu.

Po czwarte: różne typy pacjentów i ich liczba generują różne dostępności specjalistów. Na przykład pobranie krwi niemowlakowi wymaga dodatkowego przeszkolenia i oprzyrządowania. Nie wszyscy specjaliści chcą wykonywać takie procedury, mając do wyboru proste i powtarzalne pobranie u nastolatka bądź dorosłego.

Po piąte: cena. W uPacjenta cena to suma dwóch składowych: ceny testów/pakietów oraz cena usługi dojazdu i pobrania. Ta pierwsza zależy od lokalizacji, a druga od liczby pacjentów na wizycie bo im ich więcej tym czas pobrania wydłuża się, co zmniejsza liczbę wizyt, które średnio można wykonać na dzień. Nasi użytkownicy często nie potrafili zrozumieć dlaczego widzą dwie wartości i od czego one zależą,

Po szóste: Ze względów bezpieczeństwa danych medycznych utrzymanie sesji użytkownika musiało być liczone w godzinach a nie dniach. Co oznacza, że jeśli ktoś chciał do nas wrócić kilka dni później to musiał logować się jeszcze raz przez co nie mógł liczyć na autouzupełnianie wcześniej zapamiętanymi danymi.

Konieczność wzięcia powyższych kwestii pod uwagę oraz to, że operujemy we wrażliwym obszarze zdrowia, spowodowało, że interakcja użytkownika z naszym produktem jest mało zrozumiała, a przez to wymaga dużego wysiłku kognitywnego. 

Niemniej te wszystkie komplikacje są do przeskoczenia dla zmotywowanej osoby. Wiemy to, bo powracający użytkownicy mają ponad dwukrotnie wyższą konwersję. Ale nawet nie to było najciekawsze. Okazuje się bowiem, że choć wszyscy uniwersalnie narzekali na proces zakupowy (który potrafi trwać nawet 45 minut!) to po samej usłudze oceniali ją bardzo wysoko… wręcz nierealnie wysoko. Nasz NPS stabilnie utrzymywał się na poziomie 98 niezależnie od sezonu. Sprawdzałem te dane wielokrotnie i za każdym razem mnie zaskakiwały – aż do momentu, gdy sam sobie przypomniałem moje pierwsze zetknięcie z uPacjenta. Ale może jest w tym coś więcej? Musieliśmy zrozumieć kto i dlaczego z nas korzysta. 

Kto i jak korzysta z uPacjenta

Dużo światła na zagadkę wysokiego NPSa rzuciły nasze eksploracje użytkowników. Pod koniec 2022 roku do naszego zespołu produktowego dołączyła Ola, researcherka i service designerka. Dzięki niej ustrukturyzowaliśmy nasz proces discovery i zmapowaliśmy motywacje i konteksty użytkowników.

Zaczęliśmy pogłębiać naszą segmentację socjodemograficzną w stronę behawioralną. Zamiast zakładać, że naszym najlepszym segmentem jest młoda matka z dzieckiem z dużego miasta zaczęliśmy patrzeć na jej sytuację życiową. Wtedy zauważyliśmy, że takie samie cele mają także inne osoby, na przykład te, które są “uziemione” w domu, z ograniczonym lub przerywanym dostępem do Internetu (bo np. trzyma i karmi niemowlaka, albo ma przewlekłą chorobę). 

To współgrało ze wcześniejszymi przypuszczeniami, że nasi użytkownicy dzielą się na “chorych” i “zdrowych”. Ci pierwsi dostają skierowanie na badania podczas wizyty u lekarza (muszą sobie na przykład zrobić morfologię i wrócić na kolejną wizytę), ale lekarza nie interesuje jak pacjent wykona sobie badania – publicznie czy prywatnie, a jeśli prywatnie to czy w punkcie pobrań czy podczas pobrania domowego. Druga grupa to ludzie zdrowi, tak zwani “prewencyjni”. Nic im obecnie nie dolega, ale badają się na bieżąco, żeby mieć świadomość swojego stanu zdrowia. To istotne na przykład dla ludzi z potencjalnymi obciążeniami genetycznymi, ale także tych, którzy szykują się na zawody sportowe i chcą być w szczytowej formie. Ta druga grupa ma więcej możliwości wyboru, ale trafiają do nas, bo cenią sobie swój czas bardziej niż dodatkowy koszt związany z logistyką pobrania krwi. 

W tej sytuacji o wiele łatwiej było zrozumieć dlaczego ludzie z nas korzystają, nawet mimo tylu utrudnień, które przed nimi stawiamy. Większa część z nich nie ma po prostu innego wyboru, druga ceni sobie swój czas i jest za do w stanie zapłacić premium.

* Notka UXowa. Podczas wizyty w USA na Google I/O w 2018 uczestniczyłem w sesji dotyczącej inkluzywności designu. Jeden slajd utkwił mi głęboko w pamięci. Autorka przekonywała, że niepełnosprawność to znacznie szersza kategoria niż nam się wydaje. Gdy myślimy “niepełnosprawność” to zazwyczaj mamy przed oczami osobę bez kończyny, głuchoniemą albo niewidzącą. To jest jednak tylko jedna kategoria, tzw. niepełnosprawność trwała. Tymczasem są jeszcze niepełnosprawności czasowe (czyli takie, które po jakimś czasie znikają) jak złamania, infekcje utrudniające widzenie, słyszenie czy mówienie oraz niepełnosprawność sytuacyjna (czyli taka, która wynika z kontekstu) jak trzymanie dziecka w ręku czy prowadzenie samochodu. W ten sposób patrząc każdy z nas mierzy się z niepełnosprawnością na którymś etapie swojego życia. Tak samo jak użytkownicy Twojego produktu.

Mamy więc pierwszy fragment naszej zagadki rozwiązany: dlaczego ludzie korzystają z naszej usługi, skoro jest tak wymagająca? Bo alternatywa w postaci wizyty w punkcie albo przychodni w ich mentalnym rachunku jest jeszcze bardziej wymagająca ze względu na ich obecne zmagania ze zdrowiem lub innym ograniczeniem.

Drugi element tych puzzli (wysokie oceny NPS) da się zrozumieć obserwując faktyczne pobranie krwi w domu. Ola po wielu obserwacjach i wywiadach postawiła hipotezę, że jest to związane z podmiotowością. W standardowych usługach medycznych to pacjent musi się dopasować do systemu (dostać numerek, czekać przed gabinetem, zostać zaproszonym do środka, mieć wszystkie papierki, odpowiadać bezbłędnie na pytania) – słowem, jego relacja z systemem nie jest symetryczna.

Natomiast w uPacjenta konfigurują sobie usługę sami: to oni mówią jakie badanie chcą zrobić, o której godzinie i gdzie się odbędzie. To do nich przyjedzie kompetentna osoba i to w ich bezpiecznej przestrzeni odbędzie się zabieg. Podnosimy pacjenta z pozycji statystycznego numerka do decydenta. Dajemy im podmiotowość.

To pokazało mi także, jak duża jest różnica między “produktem” i “usługą”. Choć uPacjenta chce być produktem technologicznym, bo dzięki temu może osiągnąć skalę to jednak to ta część usługowa – wizyta domowa – buduje faktyczną opinię o interakcji z uPacjenta. Jeśli ten element Customer Journey się uda to początkowe frustracje z procesem zakupowym idą w zapomnienie.

Największe wyzwanie

Z powyższych insightów dochodzimy do oczywistego wniosku: jest zasadnicza różnica między tymi, którzy już raz skorzystali, a tymi, którzy jeszcze nie. Z natury rzeczy najłatwiej jest nam badać tych pierwszych (bo z nimi mamy prosty kontakt, także ze względu na udzielone zgody marketingowe), a w naszych danych największą “masę” robią ci, którzy nie skonwertowali.

To oznacza, że naszym największym wyzwaniem było przekonanie ludzi, że uPacjenta to faktycznie usługa warta zaufania za pierwszym razem. Jeśli ktoś już raz zaufał, wraca po raz kolejny, bo pamięta, jak diametralna jest różnicą między wcześniejszymi pobraniami w przychodni, a tym co doświadczył w uPacjenta. Niestety jest to tak wielka różnica, że bardzo trudno to przetłumaczyć na język korzyści istotny dla tych, którzy się jeszcze wahają. 

*Notka filozoficzna. Taka zmiana patrzenia po wydarzeniu nazywa się doświadczeniem transformatywnym. Zdarza się to rzadko, ale właśnie tak się czułem, jak po raz pierwszy skorzystałem z uPacjenta. To był w sumie pierwszy powód, dla którego rozważyłem pracę w tej firmie. Transformatywne doświadczenie to pojęcie, na które natrafiłem po raz pierwszy w zbiorze felietonów Karoliny Lewastam “Pasterze smoków”. To opowieści o rodzicielstwie, kompletnie niezwiązane z biznesem i technologią. 

Jeden z felietonów Karoliny był właśnie o niemożliwości wytłumaczenia komuś bezdzietnemu co to tak naprawdę oznacza posiadanie potomka. To źródło wielu zabawnych wniosków i drażliwych rozczarowań. 

Czym charakteryzuje się transformatywne doświadczenie? W skrócie ktoś to już go doświadczył, nie jest w stanie wystarczająco dobrze opisać go komuś, kto tego nie przeżył. To doświadczenie sięga tak głęboko do fundamentów identyfikacji człowieka, że potrafi zmienić wszystko, łącznie ze światopoglądem. W przypadku produktów i usług cyfrowych nie musi to być tak drastyczne doświadczenie, ale jego fundament jest podobny: ktoś, kto spróbował, zaczyna się różnić od tego, kto nie skorzystał.

Widzieliśmy dwie ścieżki prowadzące do rozwiązania: 

• zdobycie jak najbardziej “kalorycznego” ruchu lub 
• jak największe uproszczenie ścieżki zakupowej. 

To prowadziło do zaciętej debaty:

Pierwszy obóz mówił tak: nawet najgorszy proces zakupowy jest do przejścia, jeśli ktoś ma silną potrzebę – jeśli boli Cię ząb to wszystko Ci jedno ile przeszkód trzeba przeskoczyć, aby kryzysowo zapisać się do dentysty.

Drugi obóz mówił tak: To prawda! Ale nie wiemy, jak duża jest grupa tych faktycznie zdeterminowanych, ani tych wahających się. 

Pierwszy obóz: Tym bardziej powinniśmy zainwestować w uproszczenie ścieżki, by tych wahających się konwertować jak najszybciej.

Drugi obóz: Ale jesteśmy ślepi. Dane są kluczowe, bez nich nie wiemy, czy nam się udaje!

Mieliśmy ograniczone zasoby i nie mogliśmy robić obydwu rzeczy jednocześnie. Trzeba było podjąć decyzję, a zarówno pierwszy jak i drugi zestaw argumentów był dla mnie na swój sposób przekonywujący. 

-==:KONIEC CZĘŚCI PIERWSZEJ:==-

Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit