Ta dekompozycja produktowa jest (nawet jak na moje możliwości) bardzo długa, więc postanowiłem podzielić ją na 5 rozdziałów, które będą publikowane w odstępnach czasowych
Rozdział 1: Początki
Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit (jesteś tutaj)
Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey
Rozdział 4: Lably
Rozdział 5: Nowe, nowe otwarcie
Nie wiem czy wiesz, ale piszę książkę pt. Produkt Nieskończony. Tutaj możesz dowiedzieć się więcej i dostać ją najszybciej (gdy już będzie gotowa).
Tutaj podcast na temat tego kejsu wynegerowany przez NotebookLLM:
Finalnie zdecydowaliśmy się przeznaczyć ostatni kwartał 2022 roku na prace nad zdobywaniem kalorycznego ruchu. Decydujący argument przyniósł nam marketing: aby wiedzieć, że ściąga do nas odpowiednich ludzi musi mieć informację zwrotną wbudowaną w produkt, bo muszą zrozumieć, które ich eksperymenty faktycznie działają, a więc czy dobrze wydajemy nasz budżet reklamowy.
Dlatego zamiast zająć się naprawianiem ścieżki faktycznie skupiliśmy się najpierw na wbudowaniu tzw. datalayera, czyli warstwy analitycznej, dzięki której mogliśmy do niezależnego systemu agregować wszystkie interakcje użytkowników ze ścieżką zakupową.
*Notka analityczna. Zdecydowaliśmy się na wdrożenie Google Tag Managera i pozostanie w środowisku Google Analytics 360 i równolegle GA4. Muszę jednak otwarcie powiedzieć, że o ile faktycznie dużo to wniosło dla marketingu, to produktowo GA4 jest fatalne. Narzędzie jest nieintuicyjne do tego stopnia, że lepiej (i łatwiej!) jest zrobić customowe dashboardy w Lookerze, aby otrzymać sensowne dane produktowe. Jeśli macie taką możliwość to sugeruję zainteresować się innymi narzędziami, które mogą równolegle być feedowane danymi z GTMa (jak Amplitude, Mixpanel czy Pendo).
Po skończeniu mozolnego i frustrującego wdrożenia analityki przeszliśmy do punktu drugiego naszego planu: uproszczenia ścieżki.
Prostowanie ścieżek
Mimo wymienionych wcześniej obostrzeń mieliśmy dużo pomysłów jak między nimi nawigować i poprawiając UX. Zaczęliśmy od eliminacji zduplikowanych pól i zmniejszania niekrytycznych wyborów.
Największe kontrowersje wywołała zmiana usuwająca możliwość wyboru specjalisty. W pierwotnej wersji po wyborze godziny można było wskazać, kto ma przyjechać, biorąc pod uwagę zdjęcie, opis i średnią ocen z wizyt danej specjalistki bądź specjalisty medycznego. To jednak powodowało dwa problemy kognitywne u użytkowników: czy wybrana osoba będzie najlepsza dla mnie? Co jest ważniejsze – liczba ocen czy opis? A co jeśli wybiorę złą osobę?
Stwierdziliśmy, że dobrze wszystkim zrobi jeśli przeniesiemy tę odpowiedzialność na nas. Po stronie architektonicznej i operacyjnej to też miało same plusy:
- Mogliśmy dopasowywać specjalistów spełniających wymogi według własnego klucza, dzięki czemu ułatwialiśmy “wgryzienie się” w nasz ekosystem nowemu personelowi medycznemu specjalistkom, a tym samym obniżać prawdopodobieństwo ich odejścia z powodu braku zleceń.
- Mogliśmy promować te osoby, które udostępniają nam najwięcej swojego czasu. Albo te, które mają największe “pokrycie” geograficzne swoimi usługami.
- Mogliśmy lepiej dopasowywać specjalistki względem umiejętności i kompetencji przydatnych przy pobieraniu krwi niemowlętom i dzieciom
Słowem, mogliśmy dynamizować popyt i podaż dzięki algorytmom charakterystycznym dla marketplace’ów.
Następnie uprościliśmy stronę główną, tak, aby zmniejszyć liczbę Call To Actions z trzech do jednego i już na tym etapie móc podać swój adres. Potem poprawiliśmy wygląd katalogu badań dodaliśmy do niego nową, super szybką wyszukiwarkę oraz nowe filtry i sortowanie. Następnie zmieniliśmy logikę dodawania badań do koszyka, ale lepiej odwzorować proces myślowy pacjentów.
Efekty
Te wszystkie zmiany uprościły ścieżkę na krytycznych, pierwszych krokach zakupowych. Strona ładowała się szybciej, interfejs reagował sprawniej na akcje internautów. Niemniej mimo ewidentnych technologicznych i UXowych usprawnień, te zmiany nie przyniosły spodziewanych przeze mnie benefitów – konwersja nie rosła bezpośrednio po wprowadzeniu zmian. Skoro upraszczanie zawsze działa, to co poszło nie tak?
*Notka produktowa. Ta zagadka była bezpośrednim powodem powstania wpisu Punkt Konwersji, w którym wreszcie połączyły mi się wątki i zrozumiałem, zrozumiałem, że prawdziwa konwersja powstaje w zupełnie innym miejscu niż produkt, cyt. “Jednak te liczby są tylko konsekwencją czegoś ważniejszego, czegoś znacznie trudniejszego (lub nawet niemożliwego?) do zmierzenia: prawdziwej intencji. A konkretnie chodzi o moment, kiedy ta intencja się formuje. W większości przypadków (szczególnie jeśli mamy do czynienia z produktem B2C) ten moment pojawia się zanim rozpocznie się mierzalna podróż klienta, a więc zanim klient wejdzie w interakcję z produktem!”
Uciekający Product Market Fit
W momencie mojego przyjścia do uPacjenta spółka była na końcówce fali wznoszącej związanej z Covid-19. Niemniej już wtedy (kilka miesięcy po agresji rosyjskiej w Ukrainie) zastanawialiśmy się, jak rozwinie się nasz biznes, widząc słabnące znaczenie zdrowia w kontekście wojny. Ludzie wręcz otwarcie mówili, że “Covid się skończył wraz z agresją Rosji”.
Wtedy uPacjenta, oprócz głównej linii biznesowej (pobranie w domu) oferowała także testy covidowe w firmach. Ta usługa rosła sprawnie w trakcie kolejnych fal pandemii. I choć liczba chorych rosła, to dane zaczęły pokazywać, że kolejne odmiany wirusa miały coraz łagodniejszy przebieg. Obostrzenia Ministerstwa Zdrowia łagodniały, a firmy powoli zaczynały rezygnować z pełnoskalowego testowania wszystkich pracowników, oddając ten obowiązek z powrotem do decyzji pracowników.
Byliśmy w momencie, w którym cała organizacja była zoptymalizowana pod obsługę jak największych wolumenów pod zbliżający się szczyt badań covidowych, ale my zastanawialiśmy się, co powinno być naszym silnikiem wzrostu za 3-6 miesięcy. Obawialiśmy się bowiem, że kumulacja trendów i bieżących wydarzeń mocno nami zabuja.
I faktycznie tak się stało. Nasz PMF odjechał przez podwójne uderzenie: najpierw wojna w Ukrainie, a później rosnąca inflacja pocovidowa. Byliśmy więc w ciekawym miejscu: cała maszyna produktowa jest rozhulana do granic możliwości, natomiast przyszłość jest niepewna jak nigdy wcześniej.
Dychotomia temporalna
Jedna z najciekawszych rzeczy, których nauczyłem się pracując w startupach to fakt, że różne grupy ludzi żyją w różnych “czasach”. Powstaje prawdziwa dychotomia temporalna, która jest źródłem wielu problemów komunikacyjnych.
Część wytwórcza organizacji musi funkcjonować “tu i teraz”, żeby dobrze wykonywać swoją pracę. Mają zobowiązania, które rozliczane są z dnia na dzień i wymagają patrzenia na szczegóły. Dzięki temu można szybko reagować i rozwiązywać problemy, zanim staną się poważne. Na przykład zespoły scrumowe pracują w teraźniejszości, czerpiąc dane z niedawnych wydarzeń, aby mieć szybkie sprzężenie zwrotne.
Gdy przesuwasz się wyżej w strukturze, to Twoja perspektywa musi się wydłużyć w czasie. Jako że mamy ograniczone możliwości kognitywne to dzieje się to kosztem szczegółów codzienności zawodowej – jeśli masz za zadanie określić cel na kolejny kwartał, to musisz komuś innemu oddać decydowanie o kolorze przycisku. Twoimi narzędziami rozumienia rzeczywistości staną się raporty finansowe za ostatni rok i planningi na kolejne kwartały, a nie sprint backlogi.
To prowadzi do nieoczywistej dychotomii, która zaraża jak plaga założycieli firm. Wszyscy im gratulują sukcesów i wygranych nagród branżowych, a z drugiej strony nie mogą spać po nocach, bo widzą, że za kilka miesięcy nie będą mieć z czego utrzymać swojego zespołu. Taka jednak jest rzeczywistość pracy w różnych przestrzeniach czasowych i ciężar, jaki musi nieść ze sobą menedżer: umieć cieszyć się z coraz szybszej i lepszej pracy swojego teamu i jednocześnie obserwując zbliżającą się przepaść wiedzieć, że ich samolot jeszcze ma niepołatane skrzydła.
To też czasami oznacza, że człowiek, który świetnie wykonuje swoją pracę w “teraźniejszości” w nagrodę może dostać wypowiedzenie. Jego przełożony żyje bowiem w “przyszłości” i stoi przed niemożliwych dylematem: jeśli powie teraz, co najprawdopodobniej zdemotywuje zespół i ziści się najgorszy wariant; jeśli jednak nie powie, to nakłada na siebie ogromny moralny i etyczny ciężar.
Czy jest na to rozwiązanie? Tak!
Miałem duże problemy, żeby dobrze zakomunikować tarcie między zyskami krótkoterminowymi a naszą długookresową wizją. Gdy skupimy się na tym co dla nas ważne tu i teraz to będzie nam łatwiej lawirować po tych niepewnych czasach, odsuniemy się jednak od naszej większej wizji. Gdy skupimy się na wizji, to nie starczy nam zasobów, aby do niej dobiec. Tarcie między krótkim i długim okresem było ewidentne. Jak więc żyć?
Dużo o tym dyskutowałem i dopiero jedna z lepszych specjalistek w Polsce od kreatywnego myślenia i service designu, Paulina Ignatowska- Zaremba (a prywatnie moja żona), zasugerowała narzędzie, które rozjaśniło mi sytuację: 3 horizons.
Trzy horyzonty to framework, który pomaga lepiej wyobrazić sobie cykle życia usług i produktów w ramach organizacji. Rozwiązuje jeden z moich największych problemów, czyli “statyczność” strategii. Zamiast tego proponuje wyobrazić sobie 3 horyzonty przyszłości jak trzy fale, które wznoszą się jedna po drugiej.
Pierwsza fala to wykręcanie wyników kwartalnych na tym co mamy, status quo. Wiemy i czujemy jednak, że świat nie stoi w miejscu i jeśli tu zostaniemy, to zaczniemy się cofać a nasz biznes opadać (fioletowa przerywana linia). Dlatego robimy eksperymenty, inkrementalnie poprawiając produkt, szukając nowych, bardziej zoptymalizowanych rozwiązań, eksperymentujemy – to obszar continuous discovery. Te eksperymenty mają sens biznesowy, bo opierają się na tym, co teraz jest prawdziwe, ale szukają lepszych metod zaspokojenia potrzeb, testując “sufit” obecnego podejścia (zielona przerywana linia). Jest jeszcze trzecia linia – to eksperymenty, które w obecnej sytuacji nie mają sensu, bo wpływ na biznes mają niewielki, ale pozwalają testować możliwe przyszłości. I jak któraś z nich się wydarzy, to my będziemy już na to gotowi. To tak jak z powiedzieniem Wayne’a Gretzkiego: “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”
Ostatecznie chodzi o to, żeby w odpowiednim momencie przeskoczyć z horyzontu pierwszego na drugi, który staje się nową teraźniejszością. A później wykonać ten ruch jeszcze raz i jeszcze i jeszcze – tak, aby zwiększyć sobie szansę na jak najdłuższe przetrwanie.
Swoją drogą 3 horyzonty dla mnie wygląda jak nieślubne dziecko idei “krzywej S” Claytona Christensena. Tutaj można poczytać o niej więcej.
Zmapowaliśmy sobie to, co jest naszym pierwszym horyzontem. To było najprostsze. Następnie zajęliśmy sie horyzontem trzecim, gdzie opisaliśmy nasz end game. Największe problemy były ze środkowym horyzontem.
Jak połączyć te dwa skrajne mostem? To musieliśmy zrozumieć przede wszystkim.
Ścieżki strategiczne
We wrześniu 2022 roku wybraliśmy się na integrację managementu uPacjenta, aby ustalić, co powinniśmy w tej sytuacji zrobić. Rozpoczęliśmy ją od wspólnego wejścia na Kasprowy Wierch i późniejszego ześlizgiwania się w stronę Doliny Kondratowej.
Kolejny dzień, już w krakowskim biurze, był przeznaczone na warsztaty strategiczne. Patrzyliśmy na to, co wiemy, w co wierzymy i co możemy zrobić. Rozważaliśmy cały biznes z perspektywy największego potencjału i najważniejszych wąskich gardeł. Zdiagnozowaliśmy nasze produktowe inicjatywy i ich wpływ na biznes. Patrzyliśmy na sytuację rynkową i socjoekonomiczną na najbliższe lata. Stało się dla nas jasne, że naszym celem jest stanie się recession-proof organization.
W praktyce takich warsztatów mieliśmy całą serię i w różnych konfiguracjach. W zależności od sytuacji, celu i dynamiki grupy wykorzystywałem różne metody warsztatowe, aby wypracować konsensus grupy. Moim ulubionym jest oczywiście Impact Estimation Table, ale zauważyłem, że nie sprawdza się, gdy mamy mało czasu na podjęcie decyzji. Dlatego zdecydowałem się tym razem przetestować nową technikę.
Zamiast dawać uczestnikom wirtualne głosy czy możliwość oceny wpływu wręczyłem żetony pokerowe. Każdy dostał tyle samo żetonów i mógł “obstawić” dowolną liczbę swoich żetonów na dowolną liczbę zaprezentowanych inicjatyw. To, o co prosiłem to obstawianie w taki sposób, aby jak najlepiej przysłużyło się to osiągnięciu naszego celu bycia firmą odporną na recesję.
Ten pomysł przyszedł do mnie dzięki fascynacji tzw. prediction markets. Ludzie zupełnie inaczej podejmują decyzje, gdy mają ograniczone zasoby i muszą je sensownie rozdzielić. Wtedy te decyzje stają się namacalne, “prawdziwsze”. Tutaj więcej na temat wykorzystania prediction markets w Google’u.
Okazuje się też, że kumulatywna wiedza ludzi, którzy faktycznie coś muszą obstawić powoduje, że prediction markets bardzo trafnie zgadują, co wydarzy się w przyszłości. Liczyłem na to, że nasza kolektywna wiedza i prawdziwe żetony zadziałają podobnie.
*Notka warsztatowa. Moim innym ulubionym narzędziem jest tzw. Świnia Uwagi (którą pokazała mi także moja żona). Podczas dyskutowania istotnych rzeczy bardzo łatwo jest odpłynąć od brzegu i niepostrzeżenie zacząć rozmawiać o ciekawych, ale nieistotnych wątkach pobocznych. Na takie okazje mam Świnię Uwagi. Świnia towarzyszy mi na warsztatach i stoi na środku stołu – każdy z uczestników może jej użyć (wydaje wtedy okropny przeszywający dźwięk) dając znać reszcie, że nie skupiamy się na meritum spawy. Po kilku takich warsztatach sama obecność Świni trzyma wszystkich w mentalnych ryzach :)
Podczas rozmów jesteśmy tak skupieni na teoretyzowanie, że tracimy kontakt z fizycznym światem. Wtedy pomagają świnia uwagi, fizyczne kartki, mazaki, żetony. Jest coś prawdziwego w haśle, że najważniejszych życiowych umiejętności nauczyliśmy się w przedszkolu.
Wybraliśmy w ten sposób najciekawsze inicjatywy i przedyskutowaliśmy najważniejsze zmiany, do wprowadzenia. Mieliśmy jeszcze wiele uzupełniających debat, ale finalnie rozrysowałem przed uPacjenta dwie ścieżki rozwoju produktowego będące wypadkową idei wypracowanych na warsztatach. Rozpisałem też konsekwencje obrania tych ścieżek. Każda z nich to zupełnie inny rodzaj gry rynkowej, o różnych dynamikach i dającej organizacji różne warianty przyszłości.
Postanowiłem to poukładać korzystając z podejścia “5 forces” Michaela Portera. To framework do analizy pozycji rynkowej firmy, ale mi sprawdziło się jako narzędzie do ewaluacji strategicznej. Tutaj jest bardzo dobre streszczenie idei, natomiast chcących zgłębić temat polecam sprawdzić książkę “Understanding Michael Porter” autorstwa Joan Magretty.
Dzięki 5 Siłom Portera można łatwiej zmapować pozycję swojej firmy (i produktu) i zrozumieć, gdzie leżą największe zagrożenia i możliwości rozwoju rozważanych ścieżek rozwoju.
*Notka strategiczna. Fosa strategiczna to jeden z kluczowych elementów dyskutowania strategii rozwoju firmy. Celem fosy jest zbudowanie tak istotnej przewagi, że wejście konkurenta jest zbyt kosztowne. Pojęcie to wzięło się z analogii do fosy otaczającej zamek podczas oblężenia. Odpowiednio duża fosa powoduje, że idea zdobycia zamku przestaje mieć sens – walka jest po prostu zbyt kosztowna. Wtedy lepiej znaleźć inne rozwiązanie problemu. W świecie biznesu oznacza to zazwyczaj, że nie ma sensu wchodzić na już zajęty rynek, bo koszt konkurencji z już istniejącym graczem jest zbyt duży (fosa). Alternatywnie można też rozważyć kupno tego konkurenta. To idealna sytuacja dla “broniącego” się podmiotu – wielkość jego fosy wprost skorelowana z wyceną spółki.
Strategiczna klarowność
Udało nam się wybrać ścieżkę i dzięki temu uzyskaliśmy klarowność produktową: wierzymy, że to czego chce użytkownik, to coś więcej niż tylko wygodne wkłucie w żyłę, to odpowiedź na pytanie, czy z jego zdrowiem jest wszystko w porządku.
To oznacza, że musimy przesunąć naszą koncentrację z perspektywy marketplace’owego łączenia popytu z podażą w stronę rozszerzonej ścieżki użytkownika. Skąd do nas przyszedł? Co chce zrobić z wynikami? Kiedy do nas wróci? To oczywiście nie oznacza, że nie będziemy pracować nad wsparciem części usługowej, ale myślimy o niej jako o fundamencie, na którym czas budować kolejne funkcje.
Patrząc przez pryzmat Customer Journey stało się też dla nas jasne gdzie jest nasz największy problem: Odbiór wyników jest poza naszym ekosystemem.
To był klucz do zbudowania skalowalnej przewagi: jeśli uda nam się przyzwyczaić użytkowników do naszego własnego odbioru wyników, to możemy zbudować feedback loop dbania o zdrowie, które rozpoczyna się od zrozumienia wyników krwi.
Co to znaczy i dlaczego jest ważne opiszę w drugiej części kejsu.
-==:Koniec części drugiej:==-
4 komentarze do “Jak ewoluowała strategia produktowa uPacjenta. Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit”