Jak ewoluowała strategia produktowa uPacjenta. Rozdział 4: Lably

Ta dekompozycja produktowa jest (nawet jak na moje możliwości) bardzo długa, więc postanowiłem podzielić ją na 5 rozdziałów, które będą publikowane w odstępnach czasowych

Rozdział 1: Początki 
Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit
Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey 
Rozdział 4: Lably (jesteś tutaj)
Rozdział 5: Nowe, nowe otwarcie 

Nie wiem czy wiesz, ale piszę książkę pt. Produkt Nieskończony. Tutaj możesz dowiedzieć się więcej i dostać ją najszybciej (gdy już będzie gotowa).

Tutaj podcast na temat tego kejsu wynegerowany przez NotebookLLM:


Równolegle do prac nad Panelem Pacjenta powstawał też inny projekt, którego historia zaczęła się w pewien listopadowy wieczór w 2022 roku.

Mieliśmy wtedy spotkanie z inwestorami, którzy słuchali naszego podsumowania ostatnich działań. Wszystko niby szło zgodnie z planem i wcześniej wypracowanej strategii, ale w naszej retoryce sukcesu była spora wyrwa, którą szybko zauważono: mimo wielu przygotowawczych ruchów nie postawiliśmy stopy na rynku zagranicznym.

Na pytanie ile jeszcze czasu potrzebujemy, aby być na to gotowym odpowiedziałem, że biorąc pod uwagę konieczność dostosowania produktu technologicznie (integracja z innymi laboratoriami), produktowo (płatności, waluty, dane osobowe, legal itp) i marketingowo (komunikacja, offering) potrzebujemy najmniej 6 miesięcy ciągłej pracy. Na takie stwierdzenie po drugiej stronie padło hasło: “You need to get this done by the end of this year. I don’t know how, figure it out.”

6 tygodni?!

Pamiętam, że wyszedłem z tego spotkania mocno wkurzony. Powiedziałem, że potrzebujemy 6 miesięcy, a dostaliśmy 6 tygodni?! Te pół roku to i tak była moja agresywna estymata, zakładająca minimum buforów i mocną koncentrację zespołu oraz to, że nic poważnego nie popsuje się na lokalnym rynku… 

Żeby ochłonąć przeszedłem się z centrum Warszawy na Plac Trzech Krzyży. Miałem wolny wieczór i chciałem wgryźć się wreszcie w papierową książkę. Nie mogłem się jednak na tym skupić. Moje wkurzenie transformowało się w coś innego, jakąś potrzebę udowodnienia sobie i innym, że da się TO zrobić.

Odłożyłem książkę i wziąłem notatnik. Policzyłem dni pracy do końca roku, zrobiłem szybko listę rzeczy, które powinniśmy mieć na start. Nawet gdybyśmy zrównoleglili nasze prace i zaczęli z kopyta od następnego dnia, to nie ma szans na postawienie takiego systemu w sześć tygodni!

Wtedy sobie pomyślałem, że może to jest zupełnie innego rodzaju gra. Może nie musimy stawiać całego nowego systemu… może nie musimy mieć wszystkiego wymyślonego od razu? Może powinniśmy zacząć od zera, jak nowy startup?

Spojrzałem na moją listę. Zamiast listy must-have’ow zobaczyłem teraz szereg “bezpieczników” i założeń, które można podważyć. Jeśli zaczynamy od zera, to możemy pójść po bandzie i na bezpieczniki zostawić sobie czas gdy zaczniemy nabierać skali. W końcu co mamy do stracenia?

We’ll do it live!

Był jeszcze jeden problem: nawet taki “walking skeleton” musi być zakodzony. Nasze zespoły mają zaplanowane backlogi, QA i procedury releasowe. Przestawienie ich na zupełnie nowe tory zajmie więcej czasu, niż my mamy na cały projekt.

Tutaj też potrzebne było radykalne podejście. Zadzwoniłem do Karola, naszego szefa technologii, przeprosiłem za późno godzinę i opisałem sytuację. Miałem poczucie, że przeszedł przez ten cały cykl myślowy od wkurzenia, przez wyzwanie, po ekscytacje w 5 minut. Postanowiliśmy, że skoro nasze zespoły nie mogą się tym projektem zająć, to my sami to zrobimy, “jak za starych dobrych lat”

Ustaliliśmy, że jedziemy na żywca: od zera, poza strukturami i ekosystemem technologicznym uPacjenta, korzystając z boilerplate’ów i innych półproduktów dostępnych z półki. Wtedy też ustaliliśmy, że Scrum, storypointy,  jest dla nas za wolny na taki projekt: nie mamy czasu na jakikolwiek narzut spotkaniowy.

Tak, teraz to może się udać. Byłem podekscytowany!

Makieta Lably

Reszta wieczoru minęła mi na uzupełnieniu Trello, narysowaniu makiet prostego systemu zamówień, opisaniu najważniejszych tasków i uruchomieniu systemu płatności Stripe (preferowałem Adyen, ale niestety tam najpierw trzeba się skontaktować ze człowiekiem, a nie było na to teraz czasu). `

To był intensywny, ale bardzo satysfakcjonujący wieczór.

Kolejnego dnia Karol zaczął kodzić backend. Chwilę po tym doszedł do nas Arek, który wziął od niego część zadań i cały front. Odpaliliśmy kanał na Slacku, ale w sumie kontaktowaliśmy się bardzo mało. Po prostu każdy odhaczał zadanie, gdy uzna, że jest zrobione. Mieliśmy niesamowite tempo pracy. Co w sumie nie było takie trudne, gdy usunie się niepotrzebne spotkania i pracuje na produkcie bez legacy i przed walidacją biznesową.

Poza samym tematem kodu istniał jeszcze inny problem: który rynek zaatakować jako pierwszy? Tutaj też nie było czasu na długą eksplorację, więc zaczęliśmy od Londynu – miejsca, w którym mieliśmy najlepiej wypracowane relacje partnerskie z lokalnymi dostawcami usług medycznych.

6 tygodni później

Sześć tygodni później, w nocy przed integracją całej firmy w Krakowie z okazji podsumowania roku, zwodowaliśmy Lably MVP1. Zamiast kilkuset testów medycznych miało 3 podstawowe pakiety, zamiast rozbudowanego systemu rezerwacji prosty kalendarz, który po drugiej stronie był obsługiwany manualnie, a następnie trafiał do firmy zajmującej się usługami medycznymi w domach londyńskich pacjentów.

Chwilę później rozpoczęliśmy pierwsze kampanie reklamowe online, a z drugiej strony szukaliśmy w naszym networku ludzi w Londynie, którzy odważyliby się skorzystać z naszej usługi. I udało się! Jeszcze przed końcem 2022 mieliśmy pierwszego klienta!

I to wszystko w sześć tygodni, zamiast sześciu miesięcy.

Lably: London edition

Dwa miesiące później, pod koniec lutego 2023, postanowiliśmy trzy osobową ekipą odwiedzić Londyn i zweryfikować nasze przypuszczenia i insighty zebrane do tego czasu. Mieliśmy długą agendę, natomiast mi najbardziej zależało na przeprowadzeniu kilku wywiadów z osobami, które pobierały sobie krew na miejscu i samodzielnym skorzystaniu z tego typu usług. Chciałem wykonać prawdziwe service safari, dosłownie na własnej skórze.

Wywiady otworzyły mi oczy. Okazało się, że Brytyjczycy mają z naszej perspektywy bardzo dziwną relację z systemem ochrony zdrowia. Z jednej strony są bardzo dumni ze swoje NHS, ale z drugiej są ignorantami zdrowotnymi, szczególnie w zakresie prewencji. Swój brak chęci korzystania z usług medycznych nazywają “ochroną systemu zdrowia” – nie chcą go obciążać swoimi “drobnostkami”. Udało nam się jednak znaleźć jeden segment, który faktycznie bardzo dba o swoje zdrowie : to mężczyźni, pracownicy korporacji, którzy odkryli sport i intensywnie trenują. Badania krwi robią często, aby wiedzieć jakie parametry muszą poprawić przed zawodami.

Polacy, którzy wyemigrowali do UK z kolei bardzo narzekają na lekarzy pierwszego kontaktu. Wielokrotnie słyszeliśmy, że w trakcie wywiadu medycznego lekarz korzystał z Google’a, aby sprawdzić symptomy i zarekomendować działanie. Nasi respondenci porównywali ich bardziej do recepcjonistów, a nie medyków. Jeśli jednak ktoś przebił się przez tę ścianę to drugi poziom usług (lekarze-specjaliści) jest bardzo ceniony.

W efekcie dochodzi do tego, że polscy ekspaci w Londynie samodzielnie zbierają informacje o swoim zdrowiu i czekają na dogodny moment jak przyjazd na święta, aby zbadać się prywatnie w ojczyźnie. Wtedy mogą dostać odpowiednie leki na receptę, co jest prawie niemożliwe w UK. Okazuje się też, że często mają swoich znajomych lekarzy w Polsce, którzy półformalnie robią im (lub im dzieciom) całe “przeglądy” zdrowotne wiedząc, że kolejny raz zobaczą się pewnie za rok.

Podobne zachowanie widzieliśmy też wśród innych ekspatów z CEE i Bałkanów, co prawdopodobnie było związane z dużym brakiem zaufania względem publicznej ochrony zdrowia. Dla Brytyjczyków jednak takie zachowanie to oznaka hipochondrii i lekomanii.

Niezależnie od wywiadów zamówiliśmy sobie do hotelu healthkit (pakiet do samodzielnego pobrania krwi) konkurecyjnego londyńskiego startupu. Jest to o tyle wygodne, że nie trzeba umawiać się na konkretną godzinę, ani nigdzie jechać. Po pobraniu wystarczy zapakować materiał biologiczny i wrzucić go do skrzynki pocztowej. Z negatywów jednak trzeba mieć świadomość, że to pobranie krwi kapilarnej, a nie żylnej, co bardzo ogranicza zakres możliwych badań. Z takim pobraniem będą też miał problem osoby, które boją się krwi i nie mają pewności czy dobrze ją pobiorą (to jednak duża wygoda, gdy pobraniem zajmuje się profesjonalistka). Istnieje też całkiem realne ryzyko, że materiał nie będzie zdatny do badania ze względu na złe warunki lub zbyt długi czas transportu. 

Odważyłem się jednak skorzystać, w końcu obiecałem, że przetestuje to na własnej skórze. Sam proceder był stresujący, ale krótki. Stwierdziliśmy wspólnie, że tego typu produkt raczej nie będzie naszą konkurencją – my obsługujemy zupełnie inną niszę użytkowników.

To nie był jednak jedyny czas, gdy dałem się pokłuć. Zapisałem się dzień później do prywatnej kliniki, która jako jedna z niewielu w całym mieście (!!!) pozwalała na przyjście “z ulicy” na pobranie krwi. To swoją drogą było na początku zaskakujące, porównując do polskich realiów, gdzie w większości miast są samodzielne punkty poboru krwi. Zostałem przyjęty w bardzo posh dzielnicy Londynu, w willi przypominającej te w Notting Hill, która w środku została zamieniona w luksusowe centrum medyczne. Musiałem poczekać ponad pół godziny w poczekalni, natomiast samo pobranie trwało kilka minut. Było jednak czuć, że to usługa typu “VIP”.

W naszym rozkładzie jazdy była także wizyta w nowym laboratorium medycznym naszego lokalnego partnera. Wymieniliśmy się wnioskami i doświadczeniami z naszych rynków zastanawiając się, jak możemy sobie wzajemnie pomóc i jeszcze na tym zarobić.

Cały lot powrotny z Londynu dyskutowaliśmy o naszych odczuciach. Doszliśmy do wniosku, że ten rynek wymagał zbyt dużo kapitału i czasu jak na nasze możliwości. Tak, można tutaj zarobić duże pieniądze, ale znacznie większe trzeba też włożyć. Szczególnie jeśli w grę wchodzi zbudowanie potrzeby i wyedukowanie użytkowników, którzy tradycyjnie nie są zainteresowani prewencją zdrowotną. Na początku 2023 roku było dla nas jeszcze za wcześnie na Londyn. Wróciliśmy więc do Polski z silną potrzebą znalezienia kolejnego celu.

Tymczasem praca nad Lably ostygła i się sprofesjonalizowała. Coraz więcej osób musiało być in the loop, nie dało się już “czytać sobie w myślach”, bo koszt błędu i jego odkręcenia stawał się zbyt wysoki. Weszliśmy więc w tryb tygodniowych sprintów, uruchomiliśmy Jirę i doprosiliśmy ludzi do Slacka, aby synchronizować nasze działania. 

Lably: Milano edizione

Naszym kolejnym celem został Mediolan, z podobnych powodów jak Londyn: mieliśmy tam już pierwsze kontakty z firmami medycznymi i partnera logistycznego. Wykonaliśmy także podobny zestaw analiz i wywiadów, z których wynikało, że Włosi mają zbliżone do nas podejście do zdrowia, ale są znacznie mniej pragmatyczni (prawdopodobnie ze względu na lepszą, mniej zmienną pogodę). Z drugiej strony Włosi to jednak szybko starzejące się społeczeństwo ze znacznie lepiej rozwiniętym systemem medycznym (ale mocno poobijanym po Covid-19). Z ciekawostek: Włosi są znani ze skracania dystansu społecznego we wszystkich obszarach życia, także w medycynie. Niemal każdy, z którym rozmawialiśmy miał bezpośredni kontakt do swojego lekarza na Whatsapp, wysyła mu życzenia świąteczne i konsultuje sytuacje rodzinne.

Zanim jednak wystartowaliśmy w Mediolanie postanowiliśmy przepisać praktycznie całość Lably na bardziej skalowalne rozwiązanie. Przede wszystkim zależało nam na sprawniejszym edytowaniu oferty, która powiększyła się kilkunastokrotnie. Poprawiliśmy kalendarz dodając proste zarządzanie dostępnością czasową z możliwością wybrania konkretnej godziny (do tej pory było to ustalane manualnie po rezerwacji) oraz uwaga… płatności online (do tej pory płatności odbywały się gotówką po pobraniu krwi). Poza tym dodaliśmy bardziej zaawansowaną analitykę produktową z możliwością analizy heatmap i lepszym zliczaniem konwersji. Lably zaczynało coraz bardziej przypominać uPacjenta, ale ze znacznie większą elastycznością, lepszym designem i bez długu technologicznego. 

Zaraz po zwodowaniu Lably w Mediolanie uruchomiliśmy kampanię performance marketingowe i obserwowaliśmy jak funnel konwersyjny nam się powoli zaczyna zapełniać. Te sesje zaczęły sięgać z każdym dniem coraz głębiej w proces, aż wreszcie pewnego dnia nastąpił pierwszy zakup! Koszyk był o podobnej wielkości jak w Polsce, ale z tą różnicą, że walutą jest euro, więc to tak jak byśmy zdobyli 4.5 klienta na lokalnym rynku!

To nam dało dowód, że nowa wersja Lably działa. Pierwszy krok za nami, ale pojawia się pytanie: czy to da się skalować?

Wnioski

Kilka miesięcy później, bogatsi o doświadczenia z lokalnego rynku B2C, Londynu i Mediolanu zrobiliśmy podsumowanie efektów. Niestety wnioski mieliśmy takie, że na polskim rynku nie jesteśmy w stanie wyjść z niszy premium, a nasza eksploracja rynków zachodnich, choć obiecująca, wymaga znacznie więcej czasu i funduszy. Owszem, rośliśmy szybko jak na normalną firmę, ale nie tak szybko, jak pierwotnie zakładaliśmy (i zakładali nasi inwestorzy). Dlatego postanowiliśmy przeprowadzić jeszcze jeden test w poszukiwaniu zaginionego PMF.

-==: KONIEC CZĘŚCI CZWARTEJ:==-

Jak ewoluowała strategia produktowa uPacjenta. Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey

Ta dekompozycja produktowa jest (nawet jak na moje możliwości) bardzo długa, więc postanowiłem podzielić ją na 5 rozdziałów, które będą publikowane w odstępnach czasowych

Rozdział 1: Początki 
Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit
Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey (jesteś tutaj)
Rozdział 4: Lably
Rozdział 5: Nowe, nowe otwarcie

Nie wiem czy wiesz, ale piszę książkę pt. Produkt Nieskończony. Tutaj możesz dowiedzieć się więcej i dostać ją najszybciej (gdy już będzie gotowa).

Tutaj podcast na temat tego kejsu wynegerowany przez NotebookLLM:


Po wielu debatach i warsztatach dotarliśmy wreszcie do tego kim chcemy być, a to dało nam produktową klarowność. Zrozumieliśmy, że to czego chce użytkownik, to coś więcej niż tylko wygodne wkłucie w żyłę – to odpowiedź na pytanie, czy z jego zdrowiem jest wszystko w porządku. 

Aby my to dać, musieliśmy najpierw rozwiązać problem, który wisiał nad organizacją od samego początku jej istnienia.

Panel wyników

uPacjenta od samego początku było budowane w partnerstwie z siecią laboratoriów Diagnostyka. To bardzo wygodna kooperacja, która spowodowała, że mogliśmy skupić się na aspekcie usługowym, pozostawiając partnerowi analizę dostarczonego materiału i odbiór wyników.

Zawsze chcieliśmy mieć własny panel odbioru wyników, ale ten oferowany przez Diagnostykę był wystarczający dobry, więc w niekończącej się walce z pożarami tworzenie własnego rozwiązania zawsze lądowało nisko w backlogu.

Niemniej, po warsztatach strategicznych w drugiej połowie 2022 dotarło do nas, że to ślepy zaułek. Nigdy nie posuniemy się do przodu produktowo, nigdy nie domkniemy naszego Customer Journey. Jeśli chcemy budować długotrwałych relacji z naszymi klientami, to musimy z nimi być podczas tego kluczowego etapu ścieżki jakim jest odbiór wyników.

Panel wyników MVP1

Naszym pierwszym ruchem było zmapowanie tego, jak obecnie nasi użytkownicy korzystają z obecnego rozwiązania. Proces wyglądał tak, że po pobraniu krwi na probówkę zostaje przyklejony kod identyfikacyjny, którego kopia trafia także na kartkę wielkości wizytówki. Probówka ląduje w walizce specjalistki medycznej, a wizytówka zostaje z pacjentem. Specjalistka w aplikacji uPacjenta rejestruje pacjenta i łączy ten kod z jego danymi osobowymi. Dzięki temu pacjent może jakiś czas później zalogować się do systemu a ten pokaże mu odpowiednie wyniki.

Budowanie nowego panelu odbywało się dwutorowo. Z jednej strony trwała intensywna analiza techniczna, aby zobaczyć w jaki sposób możemy budować niezależne rozwiązanie, ale na zewnętrznym API, a z drugiej strony odkrywanie tego, co potrzebują użytkownicy.

Analiza techniczna wykazała, że musimy sporo czasu przeznaczyć na prace architektoniczne, ale to nam dało jednocześnie bufor na pogłębienie insightów od użytkowników. Nasze wnioski badawcze wydają się po czasie oczywiste, ale podczas etapu “pustej kartki” były kluczowe. 

Zadawaliśmy sobie na przykład pytanie o to, jak bardzo alarmistyczne ma być nasze oznaczanie wykroczenia parametru krwi poza normę? Czy dać użytkownikom listę wyników i zostawić im pracę interpretacji suchych danych? 

A może wziąć na siebie ten ciężar i starać się zbudować narrację i podsumować wnioski oszczędzając czas naszego użytkownika?

Pierwsza opcja niczym by się nie różniła od dotychczasowego rozwiązania, natomiast druga brzmiała jako bardzo duży wysiłek technologiczny i medyczny – tymczasem my szukaliśmy dobrego balansu dla MVP1.

Po rundzie rozmów z dotychczasowymi użytkownikami zebraliśmy ich najważniejsze oczekiwania. Wyłonił nam się z tego jasny klucz wartości produktowych. Osoby po pobraniu krwi chcą:

  1. Jak najszybciej dostać informację o tym, że wyniki są już dostępne,
  2. Wyłowić w całej liście te wyniki, które są nieprawidłowe,
  3. Pokazać wyniki lekarzowi bez dostępu do panelu czy generalnie Internetu

Te trzy funkcje stanowiły dla nas scope dla MVP1 naszego panelu. Punkt 1 zrealizowaliśmy przez prosty mechanizm wysyłki SMS. Przy czym okazało się, że przy złożonych zestawach badaniach wyniki mogą pojawić się w różnym czasie (na przykład morfologia po 24 godzinach, a lipidogram 12 godzin później). Mieliśmy tutaj małą debatę zastanawiając się co jest dla userów ważniejsze:

  1. świadomość tego że już są pierwsze, “najszybsze” wyniki, a na resztę trzeba niestety poczekać,
  2. dostęp do całego zamówionej paczki, brak informacji o wynikach cząstkowych, co powoduje dłuższe oczekiwanie na pierwszą informację od nas.

Finalnie zdecydowaliśmy, że opcja a) jest lepsza, bo daje szybszą informację zwrotną, nawet jeśli jest niepełna. Wymusiło to jednak na nas konieczność dobudowania dodatkowego stanu, w którym pokazujemy nazwaną pozycję badania, ale jeszcze bez wartości liczbowej.

Drugi punkt naszego MVP to szybkie wyławianie nieprawidłowych wyników. Dotychczasowe panele z krwią wyświetlały listę albo z wartością liczbową bez pokazywania norm górnych i dolnych, albo z nimi i wtedy pacjent sam musiał wywnioskować, czy któryś parametr wykracza poza normę. Nowsze iteracje paneli zdrowotnych idą o krok dalej i podświetlają niepokojące parametry i w ten sposób wyróżniają je na liście.

My uznaliśmy, że to za mało. Nasze badania pokazały, że większość pacjentów odbiera swoje wyniki na telefonie, a biorąc pod uwagę, że lista badań jest zazwyczaj długa (sama podstawowa morfologia zawiera w sobie 28 parametrów) to oznacza dużo scrollowania. To z kolei spory wysiłek, aby wyłuskać te kilka najważniejszych informacji.

Dlatego dodaliśmy sekcję “Wyniki wymagające Twojej uwagi”, gdzie prezentujemy te pozycje, które odchodzą od normy. Ta sekcja znajduje się zawsze nad górze strony, ponad standardową listą, tak, aby była pierwszą rzeczą, jaką pacjent zobaczy. 

Trzeci punkt naszego MVP to była dostęp offline. Do tej pory pacjenci dostawali wyniki w kilku oddzielnych plikach PDF, które były zapisane małym czarnych fontem, nierozróżnialnymi od siebie w podglądzie telefonu. Dlatego najpopularniejszy sposób to było robienie screenshotów na telefonie interesujących fragmentów bądź drukowanie całości i wkładanie do teczki.

Aby trochę ułatwić ten proces prowadziliśmy mechanizm, który konsoliduje wszystkie pliki w jeden zbiorczy PDF i zaprojektowaliśmy panel tak, aby robienie screenshotów było łatwiejsze, a odczytywanie możliwe bez powiększania PDFa.

Nasze MVP było mocno okrojone względem pierwotnych planów. Niemniej zderzenie nawet ograniczonej wersji z rzeczywistością jest zawsze lepsze niż teoretyzowanie i polerowanie na wszelki wypadek. W efekcie pierwsza wersja panelu pozwalała na odbiór pojedynczych wyników – bez możliwości zobaczenia historii badań, modyfikacji lub odwołania nadchodzących badań czy ponownego umówienia pobrania. 

Dostarczenie MVP1 Panelu odbyło się w lipcu 2023, a jej stworzenie zajęło nam 9 miesięcy. Choć na powierzchni wyglądało jak coś niewielkiego, to pod spodem (technologicznie i organizacyjnie) było dla nas ogromnym skokiem biznesowym i fundamentem pod kolejną wersję.

Moje wyniki w panelu wyglądają całkiem nieźle :)

Panel wyników MVP2: akcja integracja

Panel MVP1, choć okrojony funkcjonalnie, dał nam mnóstwo insightów i zdefiniował dalsze kroki. Potwierdziliśmy sobie, że dla naszych użytkowników nielogiczny jest podział na odbiór wyników i konto pacjenta, który u nas istniał ze względu na posługiwanie się wcześniej opisanym panelem dostarczanym przez partnera laboratoryjnego. Teraz jednak już potrafiliśmy odbierać te dane z zewnętrznego laboratorium. Nic nie stało na przeszkodzie, aby przejść do drugiej fazy planu: integracji z panelem pacjenta.

Musicie wiedzieć, że jestem uczulony na słowo “integracja” w kontekście technologicznym. Z mojego doświadczenia zmuszanie kilku różnie napisanych systemów do rozmowy ze sobą zawsze niesie za sobą ukryte problemy i kończy się gruntownym refactorem jednego z nich. Tak też było i tym razem.

Nasz pierwotny panel pacjenta wymagał całkowitej przebudowy, abyśmy mogli w niego wpleść wyniki badań. I jak to zazwyczaj bywa w takich sytuacjach, przebudowa zajmuje więcej czasu niż pierwotnie zakładały nasze plany. Po pierwsze, kod był na tyle stary, że zespół musiał odświeżyć sobie jego logikę „na żywym organizmie”. Po drugie – funkcje, które mi wydawały się drugorzędne (a więc mogły być zepchnięte na dalszy etap) okazały się kluczowe. 

Czymś takim było właśnie anulowanie zamówionej wizyty. Sądziłem, że nasi użytkownicy nie będą z tego korzystać w panelu, bo o wiele łatwiej da się to zrobić telefonicznie. Ale okazało się, że elektronicznych odwołań jest bardzo dużo i usunięcie ich skutkowałoby czymś na kształt DDoS infolinii na własne życzenie.

Dalsza odkrywka pokazała, że dużą część anulacji to po prostu zmiana planów pacjenta, więc danie mu alternatywnych terminów wizyty jest w stanie uratować transakcję. To z kolei przełoży się na istotny wzrost przychodów. 

To jednak nie wszystko. Anulowanie wizyty oznaczało ponowne “otwieranie” koszyka – więc skoro już przy tym jesteśmy, to może oprócz samego odwoływania wizyty dodamy też bardziej złożoną możliwość modyfikacji badanych parametrów? To ten sam kawałek kodu, a my możemy upiec dwie pieczenie na jednym ogniu. I faktycznie: istotna część wizyt była odwoływana ze względu na omyłkowo wybrane lub zapomniane parametry. Udostępnienie możliwości dobrania brakujących badań to kolejne uratowane koszyki. Zupełnie przy okazji dostaliśmy też świetny mechanizm do upsellingu.

Biorąc to wszystko razem zrozumieliśmy, że musimy zwiększyć zakres funkcjonalny MVP2 Panelu, aby wpleść także zarządzanie zbliżającą się wizytą. Wtedy rozwiążemy jednocześnie dwa problemy: przepiszemy bardzo istotny fragment kodu i jednocześnie spowodujemy, że ta inwestycja nam się bezpośrednio zwróci większą efektywnością procesową i dodatkowym źródłem przychodu.

Wynik to nie wszystko

Jednak nasz pierwszy krok w MVP2 był zupełnie inny. Nasze prace zaczęliśmy od dodania do wyników możliwości konsultacji online. Dlaczego? Widzieliśmy w danych, że użytkownicy spędzali bardzo dużo czasu w panelu. Długo zastanawialiśmy się dlaczego,  skoro widzą wszystko czarno na białym.

Po dalszych eksploracjach okazało się, że sama wartość liczbowa badań to nie wszystko (co potwierdziło nasze inicjalne wnioski przy panelu pacjenta). Sam wynik nie mówi wprost, tego co chce usłyszeć pacjent. On chce zrozumieć, co ta liczba dla niego oznacza. Parametry medyczne mają swoje naukowe nazwy, jest ich dużo i te wartości liczbowe trzeba przełożyć na język użytkownika. Czy ma wykonać jakąś dodatkową akcję? Zmienić coś w swoim życiu? Umówić się do jakiegoś konkretnego lekarza? Zbadać coś kolejnego? 

Opis parametru wraz z normami

Znaleźliśmy na to dwa rozwiązania:

Pierwszym były dokładniejsze opisy wykonanych badań z informacją, po co mierzy się dany parametr wraz z normami i co oznacza ich wykroczenie. Drugim jest udostępnienie możliwości umówienia się na konsultacje online wprost z panelu.

Możliwość konsultacji wyników

Bezpieczeństwo

Największy problem jaki przed nami stał to kwestia autoryzacji. Odbierając pojedyncze wyniki wystarczy podać numer z karteczki otrzymanej podczas pobrania oraz datę urodzenia – nie trzeba zakładać konta. To jednak oznacza, że każde pobranie i wszystkie wyniki są oddzielnymi bytami, które siebie “nie widzą”.

Z jednej strony to duży plus, bo w ten sposób nie ma ryzyka wycieku danych, ale z drugiej oznacza, że musimy znaleźć sposób na agregację wyników tego samego pacjenta bez pogwałcenia zasad dostępu do danych personalnych.

Widzieliśmy kilka opcji rozwiązania tego problemu, ale te, które technicznie wydawały się najlogiczniejsze generowały ryzyka po stronie prawnej i bezpieczeństwa. Z kolei te najbezpieczniejsze, z „dmuchaniem na zimne” były UXowo koszmarne.

Podjęliśmy decyzję, aby iść drogą środka i udostępnić dwie opcje. Pacjenci dalej mogą zobaczyć swoje pojedyncze wyniki online bez logowania (tak jak było do tej pory). Alternatywnie mogą także zalogować się do panelu i po szybkiej weryfikacji otrzymują dostęp do swoich historycznych pobrań.

W ten sposób nie zmuszamy nikogo do wykonywania dodatkowych akcji: dalej wystarczy podanie kodu i danych osobowych, aby jednorazowo podejrzeć swoje wyniki. Pokazujemy jednak, o ile łatwiej jest być zautoryzowanym, bo wtedy wszystko można mieć w jednym miejscu. To odrobinę podobny mechanizm do zakupów w e-commerce bez zakładania konta.

Te prace zajęły nam najwięcej czasu, choć z perspektywy użytkownika końcowego są najmniej widoczne.

Co dalej?

Panel MVP2 był dużym krokiem, ale przede wszystkim enablerem dla kolejnej wersji, która wreszcie spełniłaby moją definicję dojrzałego systemu. Zdobyliśmy dużo doświadczenia i wiedzy zarówno od strony rynkowej jak i technologicznej. Nauczyliśmy się czego pragną użytkownicy, oraz z jakimi technologicznymi wyzwaniami się mierzymy.

Tworzenie interfejsu było bardziej złożone niż myśleliśmy, ponieważ wyniki wynikom nie są równe. Czasami jest tak, że jeden parametr to jedna liczbowa, ale czasami opis tekstowy. Innym razem z kolei to nie jest parametr, ale ich grupa, jak morfologia (która ma ich 10). Natomiast korzystanie z zewnętrznego API od zaufanego partnera powinno być w teorii proste, ale w praktyce teoria różni się od praktyki. 

Po prostu mnóstwa rzeczy nie wiedzieliśmy. I nie mogliśmy wiedzieć bez rozpoznania bojem.

Te wnioski pozwoliły przygotować MVP3, którego pierwsze efekty (jak możliwość ponownego zamówienia badania) widać już teraz na stronie Portalu Pacjenta.

-==:Koniec części trzeciej:==-

Rozdział 4: Lably

Jak ewoluowała strategia produktowa uPacjenta. Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit

Ta dekompozycja produktowa jest (nawet jak na moje możliwości) bardzo długa, więc postanowiłem podzielić ją na 5 rozdziałów, które będą publikowane w odstępnach czasowych

Rozdział 1: Początki
Rozdział 2: Uciekający Product-Market Fit (jesteś tutaj)
Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey
Rozdział 4: Lably
Rozdział 5: Nowe, nowe otwarcie

Nie wiem czy wiesz, ale piszę książkę pt. Produkt Nieskończony. Tutaj możesz dowiedzieć się więcej i dostać ją najszybciej (gdy już będzie gotowa).

Tutaj podcast na temat tego kejsu wynegerowany przez NotebookLLM:


Finalnie zdecydowaliśmy się przeznaczyć ostatni kwartał 2022 roku na prace nad zdobywaniem kalorycznego ruchu. Decydujący argument przyniósł nam marketing: aby wiedzieć, że ściąga do nas odpowiednich ludzi musi mieć informację zwrotną wbudowaną w produkt, bo muszą zrozumieć, które ich eksperymenty faktycznie działają, a więc czy dobrze wydajemy nasz budżet reklamowy. 

Dlatego zamiast zająć się naprawianiem ścieżki faktycznie skupiliśmy się najpierw na wbudowaniu tzw. datalayera, czyli warstwy analitycznej, dzięki której mogliśmy do niezależnego systemu agregować wszystkie interakcje użytkowników ze ścieżką zakupową.

*Notka analityczna. Zdecydowaliśmy się na wdrożenie Google Tag Managera i pozostanie w środowisku Google Analytics 360 i równolegle GA4. Muszę jednak otwarcie powiedzieć, że o ile faktycznie dużo to wniosło dla marketingu, to produktowo GA4 jest fatalne. Narzędzie jest nieintuicyjne do tego stopnia, że lepiej (i łatwiej!) jest zrobić customowe dashboardy w Lookerze, aby otrzymać sensowne dane produktowe. Jeśli macie taką możliwość to sugeruję zainteresować się innymi narzędziami, które mogą równolegle być feedowane danymi z GTMa (jak Amplitude, Mixpanel czy Pendo). 

Po skończeniu mozolnego i frustrującego wdrożenia analityki przeszliśmy do punktu drugiego naszego planu: uproszczenia ścieżki.

Prostowanie ścieżek

Mimo wymienionych wcześniej obostrzeń mieliśmy dużo pomysłów jak między nimi nawigować i poprawiając UX. Zaczęliśmy od eliminacji zduplikowanych pól i zmniejszania niekrytycznych wyborów. 

Największe kontrowersje wywołała zmiana usuwająca możliwość wyboru specjalisty. W pierwotnej wersji po wyborze godziny można było wskazać, kto ma przyjechać, biorąc pod uwagę zdjęcie, opis i średnią ocen z wizyt danej specjalistki bądź specjalisty medycznego. To jednak powodowało dwa problemy kognitywne u użytkowników: czy wybrana osoba będzie najlepsza dla mnie? Co jest ważniejsze – liczba ocen czy opis? A co jeśli wybiorę złą osobę?

Stwierdziliśmy, że dobrze wszystkim zrobi jeśli przeniesiemy tę odpowiedzialność na nas. Po stronie architektonicznej i operacyjnej to też miało same plusy: 

  • Mogliśmy dopasowywać specjalistów spełniających wymogi według własnego klucza, dzięki czemu ułatwialiśmy “wgryzienie się” w nasz ekosystem nowemu personelowi medycznemu specjalistkom, a tym samym obniżać prawdopodobieństwo ich odejścia z powodu braku zleceń. 
  • Mogliśmy promować te osoby, które udostępniają nam najwięcej swojego czasu. Albo te, które mają największe “pokrycie” geograficzne swoimi usługami. 
  • Mogliśmy lepiej dopasowywać specjalistki względem umiejętności i kompetencji  przydatnych przy pobieraniu krwi niemowlętom i dzieciom

Słowem, mogliśmy dynamizować popyt i podaż dzięki algorytmom charakterystycznym dla marketplace’ów.

Następnie uprościliśmy stronę główną, tak, aby zmniejszyć liczbę Call To Actions z trzech do jednego i już na tym etapie móc podać swój adres. Potem poprawiliśmy wygląd katalogu badań dodaliśmy do niego nową, super szybką wyszukiwarkę oraz nowe filtry i sortowanie. Następnie zmieniliśmy logikę dodawania badań do koszyka, ale lepiej odwzorować proces myślowy pacjentów.

Efekty

Te wszystkie zmiany uprościły ścieżkę na krytycznych, pierwszych krokach zakupowych. Strona ładowała się szybciej, interfejs reagował sprawniej na akcje internautów. Niemniej mimo ewidentnych technologicznych i UXowych usprawnień, te zmiany nie przyniosły spodziewanych przeze mnie benefitów – konwersja nie rosła bezpośrednio po wprowadzeniu zmian. Skoro upraszczanie zawsze działa, to co poszło nie tak?

*Notka produktowa. Ta zagadka była bezpośrednim powodem powstania wpisu Punkt Konwersji, w którym wreszcie połączyły mi się wątki i zrozumiałem, zrozumiałem, że prawdziwa konwersja powstaje w zupełnie innym miejscu niż produkt, cyt. “Jednak te liczby są tylko konsekwencją czegoś ważniejszego, czegoś znacznie trudniejszego (lub nawet niemożliwego?) do zmierzenia: prawdziwej intencji. A konkretnie chodzi o moment, kiedy ta intencja się formuje. W większości przypadków (szczególnie jeśli mamy do czynienia z produktem B2C) ten moment pojawia się zanim rozpocznie się mierzalna podróż klienta, a więc zanim klient wejdzie w interakcję z produktem!”

Uciekający Product Market Fit

W momencie mojego przyjścia do uPacjenta spółka była na końcówce fali wznoszącej związanej z Covid-19. Niemniej już wtedy (kilka miesięcy po agresji rosyjskiej w Ukrainie) zastanawialiśmy się, jak rozwinie się nasz biznes, widząc słabnące znaczenie zdrowia w kontekście wojny. Ludzie wręcz otwarcie mówili, że “Covid się skończył wraz z agresją Rosji”. 

Wtedy uPacjenta, oprócz głównej linii biznesowej (pobranie w domu) oferowała także testy covidowe w firmach. Ta usługa rosła sprawnie w trakcie kolejnych fal pandemii. I choć liczba chorych rosła, to dane zaczęły pokazywać, że kolejne odmiany wirusa miały coraz łagodniejszy przebieg. Obostrzenia Ministerstwa Zdrowia łagodniały, a firmy powoli zaczynały rezygnować z pełnoskalowego testowania wszystkich pracowników, oddając ten obowiązek z powrotem do decyzji pracowników. 

Byliśmy w momencie, w którym cała organizacja była zoptymalizowana pod obsługę jak największych wolumenów pod zbliżający się szczyt badań covidowych, ale my zastanawialiśmy się, co powinno być naszym silnikiem wzrostu za 3-6 miesięcy. Obawialiśmy się bowiem, że kumulacja trendów i bieżących wydarzeń mocno nami zabuja. 

I faktycznie tak się stało. Nasz PMF odjechał przez podwójne uderzenie: najpierw wojna w Ukrainie, a później rosnąca inflacja pocovidowa. Byliśmy więc w ciekawym miejscu: cała maszyna produktowa jest rozhulana do granic możliwości, natomiast przyszłość jest niepewna jak nigdy wcześniej.

Dychotomia temporalna

Jedna z najciekawszych rzeczy, których nauczyłem się pracując w startupach to fakt, że różne grupy ludzi żyją w różnych “czasach”. Powstaje prawdziwa dychotomia temporalna, która jest źródłem wielu problemów komunikacyjnych.

Część wytwórcza organizacji musi funkcjonować “tu i teraz”, żeby dobrze wykonywać swoją pracę. Mają zobowiązania, które rozliczane są z dnia na dzień i wymagają patrzenia na szczegóły. Dzięki temu można szybko reagować i rozwiązywać problemy, zanim staną się poważne. Na przykład zespoły scrumowe pracują w teraźniejszości, czerpiąc dane z niedawnych wydarzeń, aby mieć szybkie sprzężenie zwrotne. 

Gdy przesuwasz się wyżej w strukturze, to Twoja perspektywa musi się wydłużyć w czasie. Jako że mamy ograniczone możliwości kognitywne to dzieje się to kosztem szczegółów codzienności zawodowej – jeśli masz za zadanie określić cel na kolejny kwartał, to musisz komuś innemu oddać decydowanie o kolorze przycisku. Twoimi narzędziami rozumienia rzeczywistości staną się raporty finansowe za ostatni rok i planningi na kolejne kwartały, a nie sprint backlogi.

To prowadzi do nieoczywistej dychotomii, która zaraża jak plaga założycieli firm. Wszyscy im gratulują sukcesów i wygranych nagród branżowych, a z drugiej strony nie mogą spać po nocach, bo widzą, że za kilka miesięcy nie będą mieć z czego utrzymać swojego zespołu. Taka jednak jest rzeczywistość pracy w różnych przestrzeniach czasowych i ciężar, jaki musi nieść ze sobą menedżer: umieć cieszyć się z coraz szybszej i lepszej pracy swojego teamu i jednocześnie obserwując zbliżającą się przepaść wiedzieć, że ich samolot jeszcze ma niepołatane skrzydła. 

To też czasami oznacza, że człowiek, który świetnie wykonuje swoją pracę w “teraźniejszości” w nagrodę może dostać wypowiedzenie. Jego przełożony żyje bowiem w “przyszłości” i stoi przed niemożliwych dylematem: jeśli powie teraz, co najprawdopodobniej zdemotywuje zespół i ziści się najgorszy wariant; jeśli jednak nie powie, to nakłada na siebie ogromny moralny i etyczny ciężar.

Czy jest na to rozwiązanie? Tak!

Miałem duże problemy, żeby dobrze zakomunikować tarcie między zyskami krótkoterminowymi a naszą długookresową wizją. Gdy skupimy się na tym co dla nas ważne tu i teraz to będzie nam łatwiej lawirować po tych niepewnych czasach, odsuniemy się jednak od naszej większej wizji. Gdy skupimy się na wizji, to nie starczy nam zasobów, aby do niej dobiec. Tarcie między krótkim i długim okresem było ewidentne. Jak więc żyć?

Dużo o tym dyskutowałem i dopiero jedna z lepszych specjalistek w Polsce od kreatywnego myślenia i service designu, Paulina Ignatowska- Zaremba (a prywatnie moja żona), zasugerowała narzędzie, które rozjaśniło mi sytuację: 3 horizons.

Trzy horyzonty to framework, który pomaga lepiej wyobrazić sobie cykle życia usług i produktów w ramach organizacji. Rozwiązuje jeden z moich największych problemów, czyli “statyczność” strategii. Zamiast tego proponuje wyobrazić sobie 3 horyzonty przyszłości jak trzy fale, które wznoszą się jedna po drugiej.

Pierwsza fala to wykręcanie wyników kwartalnych na tym co mamy, status quo. Wiemy i czujemy jednak, że świat nie stoi w miejscu i jeśli tu zostaniemy, to zaczniemy się cofać a nasz biznes opadać (fioletowa przerywana linia). Dlatego robimy eksperymenty, inkrementalnie poprawiając produkt, szukając nowych, bardziej zoptymalizowanych rozwiązań, eksperymentujemy – to obszar continuous discovery. Te eksperymenty mają sens biznesowy, bo opierają się na tym, co teraz jest prawdziwe, ale szukają lepszych metod zaspokojenia potrzeb, testując “sufit” obecnego podejścia (zielona przerywana linia). Jest jeszcze trzecia linia – to eksperymenty, które w obecnej sytuacji nie mają sensu, bo wpływ na biznes mają niewielki, ale pozwalają testować możliwe przyszłości. I jak któraś z nich się wydarzy, to my będziemy już na to gotowi. To tak jak z powiedzieniem Wayne’a Gretzkiego: “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”

Ostatecznie chodzi o to, żeby w odpowiednim momencie przeskoczyć z horyzontu pierwszego na drugi, który staje się nową teraźniejszością. A później wykonać ten ruch jeszcze raz i jeszcze i jeszcze – tak, aby zwiększyć sobie szansę na jak najdłuższe przetrwanie.

Swoją drogą 3 horyzonty dla mnie wygląda jak nieślubne dziecko idei “krzywej S” Claytona Christensena. Tutaj można poczytać o niej więcej.

Zmapowaliśmy sobie to, co jest naszym pierwszym horyzontem. To było najprostsze. Następnie zajęliśmy sie horyzontem trzecim, gdzie opisaliśmy nasz end game. Największe problemy były ze środkowym horyzontem.

Jak połączyć te dwa skrajne mostem? To musieliśmy zrozumieć przede wszystkim.

Ścieżki strategiczne

We wrześniu 2022 roku wybraliśmy się na integrację managementu uPacjenta, aby ustalić, co powinniśmy w tej sytuacji zrobić. Rozpoczęliśmy ją od wspólnego wejścia na Kasprowy Wierch i późniejszego ześlizgiwania się w stronę Doliny Kondratowej.

Kolejny dzień, już w krakowskim biurze, był przeznaczone na warsztaty strategiczne. Patrzyliśmy na to, co wiemy, w co wierzymy i co możemy zrobić. Rozważaliśmy cały biznes z perspektywy największego potencjału i najważniejszych wąskich gardeł. Zdiagnozowaliśmy nasze produktowe inicjatywy i ich wpływ na biznes. Patrzyliśmy na sytuację rynkową i socjoekonomiczną na najbliższe lata. Stało się dla nas jasne, że naszym celem jest stanie się recession-proof organization.

W praktyce takich warsztatów mieliśmy całą serię i w różnych konfiguracjach. W zależności od sytuacji, celu i dynamiki grupy wykorzystywałem różne metody warsztatowe, aby wypracować konsensus grupy. Moim ulubionym jest oczywiście Impact Estimation Table, ale zauważyłem, że nie sprawdza się, gdy mamy mało czasu na podjęcie decyzji. Dlatego zdecydowałem się tym razem przetestować nową technikę. 

Zamiast dawać uczestnikom wirtualne głosy czy możliwość oceny wpływu wręczyłem żetony pokerowe. Każdy dostał tyle samo żetonów i mógł “obstawić” dowolną liczbę swoich żetonów na dowolną liczbę zaprezentowanych inicjatyw. To, o co prosiłem to obstawianie w taki sposób, aby jak najlepiej przysłużyło się to osiągnięciu naszego celu bycia firmą odporną na recesję.

Ten pomysł przyszedł do mnie dzięki fascynacji tzw. prediction markets. Ludzie zupełnie inaczej podejmują decyzje, gdy mają ograniczone zasoby i muszą je sensownie rozdzielić. Wtedy te decyzje stają się namacalne, “prawdziwsze”. Tutaj więcej na temat wykorzystania prediction markets w Google’u.

Okazuje się też, że kumulatywna wiedza ludzi, którzy faktycznie coś muszą obstawić powoduje, że prediction markets bardzo trafnie zgadują, co wydarzy się w przyszłości. Liczyłem na to, że nasza kolektywna wiedza i prawdziwe żetony zadziałają podobnie.

*Notka warsztatowa. Moim innym ulubionym narzędziem jest tzw. Świnia Uwagi (którą pokazała mi także moja żona). Podczas dyskutowania istotnych rzeczy bardzo łatwo jest odpłynąć od brzegu i niepostrzeżenie zacząć rozmawiać o ciekawych, ale nieistotnych wątkach pobocznych. Na takie okazje mam Świnię Uwagi. Świnia towarzyszy mi na warsztatach i stoi na środku stołu – każdy z uczestników może jej użyć (wydaje wtedy okropny przeszywający dźwięk) dając znać reszcie, że nie skupiamy się na meritum spawy. Po kilku takich warsztatach sama obecność Świni trzyma wszystkich w mentalnych ryzach :) 

Podczas rozmów jesteśmy tak skupieni na teoretyzowanie, że tracimy kontakt z fizycznym światem. Wtedy pomagają świnia uwagi, fizyczne kartki, mazaki, żetony. Jest coś prawdziwego w haśle, że najważniejszych życiowych umiejętności nauczyliśmy się w przedszkolu. 

Świnia uwagi

Wybraliśmy w ten sposób najciekawsze inicjatywy i przedyskutowaliśmy najważniejsze zmiany, do wprowadzenia. Mieliśmy jeszcze wiele uzupełniających debat, ale finalnie rozrysowałem przed uPacjenta dwie ścieżki rozwoju produktowego będące wypadkową idei wypracowanych na warsztatach. Rozpisałem też konsekwencje obrania tych ścieżek. Każda z nich to zupełnie inny rodzaj gry rynkowej, o różnych dynamikach i dającej organizacji różne warianty przyszłości.

Postanowiłem to poukładać korzystając z podejścia “5 forces” Michaela Portera. To framework do analizy pozycji rynkowej firmy, ale mi sprawdziło się jako narzędzie do ewaluacji strategicznej. Tutaj jest bardzo dobre streszczenie idei, natomiast chcących zgłębić temat polecam sprawdzić książkę “Understanding Michael Porter” autorstwa Joan Magretty.

Dzięki 5 Siłom Portera można łatwiej zmapować pozycję swojej firmy (i produktu) i zrozumieć, gdzie leżą największe zagrożenia i możliwości rozwoju rozważanych ścieżek rozwoju. 

*Notka strategiczna. Fosa strategiczna to jeden z kluczowych elementów dyskutowania strategii rozwoju firmy. Celem fosy jest zbudowanie tak istotnej przewagi, że wejście konkurenta jest zbyt kosztowne. Pojęcie to wzięło się z analogii do fosy otaczającej zamek podczas oblężenia. Odpowiednio duża fosa powoduje, że idea zdobycia zamku przestaje mieć sens – walka jest po prostu zbyt kosztowna. Wtedy lepiej znaleźć inne rozwiązanie problemu. W świecie biznesu oznacza to zazwyczaj, że nie ma sensu wchodzić na już zajęty rynek, bo koszt konkurencji z już istniejącym graczem jest zbyt duży (fosa). Alternatywnie można też rozważyć kupno tego konkurenta. To idealna sytuacja dla “broniącego” się podmiotu – wielkość jego fosy wprost skorelowana z wyceną spółki.

Strategiczna klarowność

Udało nam się wybrać ścieżkę i dzięki temu uzyskaliśmy klarowność produktową: wierzymy, że to czego chce użytkownik, to coś więcej niż tylko wygodne wkłucie w żyłę, to odpowiedź na pytanie, czy z jego zdrowiem jest wszystko w porządku.

To oznacza, że musimy przesunąć naszą koncentrację z perspektywy marketplace’owego łączenia popytu z podażą w stronę rozszerzonej ścieżki użytkownika. Skąd do nas przyszedł? Co chce zrobić z wynikami? Kiedy do nas wróci? To oczywiście nie oznacza, że nie będziemy pracować nad wsparciem części usługowej, ale myślimy o niej jako o fundamencie, na którym czas budować kolejne funkcje.

Patrząc przez pryzmat Customer Journey stało się też dla nas jasne gdzie jest nasz największy problem: Odbiór wyników jest poza naszym ekosystemem. 

To był klucz do zbudowania skalowalnej przewagi: jeśli uda nam się przyzwyczaić użytkowników do naszego własnego odbioru wyników, to możemy zbudować feedback loop dbania o zdrowie, które rozpoczyna się od zrozumienia wyników krwi.

Co to znaczy i dlaczego jest ważne opiszę w drugiej części kejsu.

-==:Koniec części drugiej:==-

Rozdział 3: Domknięcie Customer Journey