Ten artykuł powstał na podstawie mojego wykładu “Wstęp do innowacji” prezentowanego 25.11.2018 podczas studiów Innovation and Technology Project Management na Collegium Civitas
Czym jest innowacja? To nowa metoda, idea, produkt. Pojemna definicja – na tyle szeroka, że można nią szastać na lewo i prawo, nazywając każdą ładną rzecz i sprytne zastosowanie innowacją.
Jest też pojęcie Disruptive Innovation (“przełomowa innowacja”), które ma dokładną i konkretną definicję, a mimo to także używane jest jako frazes, a co gorsza, zamiennie z powyższym.
Chciałbym więc przeprowadzić Was przez fascynującą teorię Disruptive Innovation Claytona Christiensena i pokazać co naprawdę oznacza przełomowa innowacja i dlaczego powinna być podstawą przy strategicznym myśleniu o produktach technologicznych.
Teoria dyfuzji technologii
Teoria dyfuzji technologii mówi nam, że gdy na rynku pojawia się nowy produkt to reakcje ludzi można podzielić na pięć kategorii i korespondujących im worków:
- Innowatorzy – mała procentowo grupa ludzi, którzy muszą od razu przetestować każdą nowinkę, nawet jeśli jest niedopracowana,
- Prekursorzy – trendsetterzy, którzy szybko adoptują nowe rozwiązania, aby podnieść swój status społeczny – mają wysoki poziom zaufania u innych grup,
- Wczesna Większość – jeśli ta grupa zaczyna korzystać z technologii to znaczy, że stała się umasowiona i weszła do świadomości społecznej (przekroczyła tzw. “przepaść” z książki Geoffreya Moore’a),
- Późna Większość – tak jak wczesna większość, ale mniej chętna zmianom w swoim życiu,
- Maruderzy – ostatnia grupa, najbardziej konserwatywna i nieufna rynkowi i technologiom
Jeśli zmodyfikujemy ten wykres tak, aby pokazywał popularność (lub efektywność) w czasie to zamiast rozkładu normalnego pojawi się charakterystyczna krzywa (żółta linia):
Taką krzywą nazywamy krzywą “S”. Jest to jedno z kilku podstawowych elementów potrzebnych do zrozumienia teorii przełomowej innowacji.
Pierwsza krzywa “S”
Co pokazuje krzywa “S”? Prześledźmy ją na bazie życia produktu. Gdy produkt debiutuje to zbiera inicjalną grupę użytkowników. Producent otrzymuje od użytkowników i rynku informacje czy i na ile produkt jest dobry i jakich poprawek jeszcze wymaga. Dzięki temu zaczyna się wspinać w kategorii jakości (lepsze materiały, lepszy proces produkcyjny) i popularności (lepiej odpowiada na potrzeby, poszerza grupę odbiorców). Produkt mocniej nasyca rynek i coraz lepiej realizuje potrzebę użytkowników aż do momentu osiągnięcia szczytu popularności
Rozpatrzmy przypadek firmy Kodak. W 1888 roku Kodak stworzył rewolucyjną innowację: rolkę fotograficzną, która zastąpiła szklaną płytę. Dzięki temu stały się dwie rzeczy. Po pierwsze profesjonalni fotografowie mogli robić zdjęcia szybciej i wygodniej mimo tego, że rolka miała gorsze parametry w stosunku do standardowych płyt do dagerotypów. Po drugie dzięki rolce aparaty fotograficzne stawały się użyteczniejsze także dla amatorów (którzy mieli dużo pieniędzy na takie zabawki) bo sama logistyka naświetlania i wywoływania zdjęć się poprawiła. To była prawdziwa przełomowa innowacja, zmieniające zasady gry.
Wraz z sukcesem aparatu na rolkę rozpoczyna się kaskada zmian: firma musi przygotować się na zwiększenie produkcji, co oznacza konieczność posiadania większej struktury sprzedażowej i logistycznej, większych nakładów na reklamę, możliwe, że dodatkowej fabryki, która wymaga zewnętrznego finansowania i tak dalej…
To jest początek krzywej “S” tego produktu. Następnie popularność rolki wzrastała – rynek zaczął się przekonywać do tej innowacji, pojawiało się coraz więcej profesjonalnych i amatorskich fotografów, którzy z kolei generowali coraz większe zapotrzebowanie na rolki fotograficzne, które Kodak zaspokajał zwiększając produkcję.
Umasowienie produktu (czyli przeskoczenie przepaści między Prekursorami a Wczesną Większością) spowodował subtelną transformację strukturalną Kodaka. Widząc coraz większy sukces rolki, oczy i mózgi wewnątrz organizacji zaczęły budować procesy, które czynnie i biernie wspierały kurę znoszącą złote jajka: szkolenia sprzedawców, długoterminowe kontrakty z dostawcami, dystrybutorami i innymi partnerami, umowy z inwestorami i kredytodawcami, budowy nowych linii produkcyjnych… Ta naturalna odpowiedź podaży na popyt stworzyła w Kodaku zupełnie nową sieć wartości (Value Network, więcej o tym za chwilę)
W 1935 roku Kodak poszedł krok dalej i zaprezentował rolkę fotograficzną 35mm, której unowocześnione wersję możemy spotkać do tej pory w sklepach na całym świecie. Ta rolka była mniejsza i przyjaźniejsza w użyciu – mieściła się w kieszeni spodni i pozwalała na robienie 36 zdjęć na jedną sztukę. Wyparła z rynku poprzednią rolkę stając się światowym standardem – ale nie była przełomową innowacją.
Dlaczego?
Bo w sumie nic się nie zmieniło poza unowocześnieniem tego samego produktu: rolka jest mniejsza i przyjaźniejsza, te same procesy służą do jej produkcji, te same maszyny i fabryki, sprzedawcy sprzedają w ten sam sposób. Rynek kupuje “to samo, tyle że lepsze”. Ten typ innowacji nazywamy Sustaining Innovation (“innowacja podtrzymująca”).
Rolka fotograficzna przeszła więc przez krzywą “S” – jej początek to przedstawienie na rynku przełomowej innowacji elastycznej rolki, środek to proces ewolucyjnej, podtrzymującej innowacji. A to, jak wyglądał koniec dowiecie się niedługo.
Druga krzywa “S”
Teoria mówi, że prawdziwa przełomowa innowacja pojawia się w nieoczekiwanym miejscu i korzystając z odpowiedniego miksu warunków zewnętrznych (rynkowych) i wewnętrznych (organizacyjnych) zacznie wygrywać ze starymi, ustabilizowanymi, majętnymi graczami (którzy sami kiedyś byli innowatorami)
Dlaczego?
Firma z produktem 1, który wygrał rynek i sprzedaje jego masowe ilości ma na sobie ciasny kaftan: użytkownicy przyzwyczaili się do jej oferty i nie chcą w nim radykalnych zmian (po co zmieniać coś co, działa?), z drugiej strony jednak liczą na to, że właściwości niefunkcjonalne bedą coraz lepsze (jeszcze lżejsze, jeszcze tańsze, jeszcze przyjaźniejsze itd). Firma, wbrew obiegowym opiniom, nigdy nie jest głucha na te słowa i robi co może, usprawniać swój produkt, nie niszcząc swoich procesów (zatrzymanie choć na chwilę fabryki produkującej masowo to ogromny koszt) . Robi to tworząc podtrzymujące innowacje zaspokajając coraz bardziej wymagające oczekiwania, daleko poza punkt w którym produkt jest “wystarczająco dobry”.
Wtedy jednak pojawia się konkurent, najpierw śmiesznie mały i godny zbagatelizowania. Z czasem jednak coraz szybszy i sprawniejszy – a gdy już przegoni starszego brata jest już dużo za późno żeby coś z tym zrobić. Cały ten dramat odbywa się w tym czerwonym kwadracie:
Powiększmy go trochę i popatrzmy co tu się faktycznie dzieje:
Dzięki doświadczeniu branżowemu i wielu cyklach produkcyjnych stary producent zbudował produkt, który jest dobry nawet dla najbardziej wymagających klientów. W tym samym czasie nowy producent wchodzi na rynek z czymś co jest gorsze technicznie i zaspokaja potrzeby o wiele mniejszego wycinka rynku.
Jednak brak ograniczeń widocznych u dużych przeciwników, mały przełomowy innowator może działać szybko i sprawnie – nie spowalniają go kwestie techniczne konkurencyjnych produktów, zalegające stany magazynowe, nie ma tak dużych zobowiązań i wewnętrznej konkurencji. Nowa firma dopiero “uczy się” czym jest jej produkt i czego chce konkretna mała grupa użytkowników. Bez tych ograniczeń może rosnąć dynamiczniej i zwiększać swój rynek znacznie szybciej niż stara konkurencja jest w stanie reagować. To wspaniały mechanizm rynkowego doboru naturalnego.
Sieć Wartości
Wróćmy więc do historii Kodaka. W 1975 roku Steven Sasson, inżynier w Kodaku, wynalazł pierwszy poręczny cyfrowy aparat fotograficzny. Był brzydki a rozdzielczość jego zdjęć (0.01 megapiksela) była katastrofalna, dając nieporównywalnie gorszy efekt od tych na papierze.
Miał jednak jedną zasadniczą przewagę: nie wymagał rolek (zapisywał dane na taśmie magnetofonowej).
Inżynier pokazał swój wynalazek swoim szefom myśląc, że trzyma w ręku przyszłość Kodaka, nazywając swój wynalazek “Film-less camera”. Co zrobili jego przełożeni? Zainwestowali w przełomową innowację czy zabili jego projekt?
Kodak kazał zamknąć pracę nad projektem i nigdy do niej nie wracać. Uznali aparat cyfrowy za, w najlepszym przypadku, stratę pieniędzy nad badaniami, a w najgorszym – strategiczne ryzyko.
Dlaczego?
Bo Kodak był firmą nastawioną na sprzedaż rolek filmowych – na to były zoptymalizowane wszystkie najważniejsze procesy, na to patrzyli szefowie, inwestorzy i reszta rynku oceniając progres spółki. Jeśli fotografia cyfrowa nie potrzebuje rolek to dlaczego Kodak ma inwestować w taką technologię?
Oczywiście obecnie błąd tego myślenia widać wyraźnie. Fotografia cyfrowa i tak się rozwinęła, niezależnie od starań Kodaka. Ale trzeba też zrozumieć motywację osób, które podjęły decyzje rezygnacji z tego projektu.
Wyobraźcie sobie, że jesteście dyrektorami w Kodaku w tamtym momencie. Kwartał za kwartałem stabilnie i przewidywalnie dostarczacie coraz lepsze wyniki, dostajecie coraz większe budżety do dyspozycji jako nagrodę za skuteczność. Każdy ma jasność co jest wartością biznesową i co warto robić: wsłuchiwać się w głos klienta i po trochu rozwijać produkt i dystrybucję aby nasycić rynek.
W pewnym momencie dowiadujecie się o jakimś małym projekcie, który zbudowany siłami jednego inżyniera redefiniuje to, w jaki sposób zaspokajana jest potrzeba, na którą do tej pory odpowiadały rolki fotograficzne. Cały biznes, który stał się częścią Waszego życia zawodowego, może okazać się niepotrzebny. Nawet jeśli jesteście w stanie zaryzykować i chcielibyście przestawić powolne koła wielkiej maszyny to co powiedzą Wasi szefowie? I szefowie Waszych szefów? Dlaczego mamy przestać inwestować w jasną i rozpoznaną drogę do zysków i w zamian za to przeznaczyć nawet małe środki w coś, co jest niejasne, nie wiemy jak działa i podkopuje przez tyle lat budowane fundamenty biznesowe? To przecież popsuje nasze wyniki kwartalne. Zdecydowalibyście się na taki karkołomny krok wiedząc jak dużo jest na szali?
Niemal nikt się nie decyduje.
To prawdziwy dramat w całej tej historii – nawet najlepsi menedżerowie w najefektywniejszych strukturach nie byli w stanie powstrzymać nieubłaganego walca przełomowej innowacji. Ta historia powtarza się ciągle, ale nawet widząc pierwsze sygnały nadchodzących kłopotów niewiele można zrobić – tak jak ze statkiem, który za wolno zmienia swój kolizyjny kurs. Tak duża jest siła Value Network, ludzkiego odpowiednika legacy code.
Sieć wartości jest głęboko zakorzeniona w kulturze firmy (czyli w tym co firma uznaje za istotne), w jej procesach (co optymalizuje), relacji z rynkiem (z kim podpisuje umowy), że niemal niemożliwa do wyeliminowania. Z tego samego powodu, dla którego Kodak nie patrzył łaskawie na fotografię cyfrową: zbyt dużo było do stracenia jeśli firma wyszła by ze swojej ścieżki najmniejszego oporu.
Każda firma buduje swoją sieć wartości, wraz z postępem krzywej “S” jej produktów. Nie oznacza to, że któreś konkretne sieci wartości są złe – po prostu mogą nie być dopasowane do zmieniającej się rzeczywistości.
Przypadek Blackberry
Opisywałem poprzednio jak wygląda krzywa “S” i jaką moc ma Value Network w organizacji. Spójrzmy na jeszcze jeden przypadek: RIM, twórca smartfonów Blackberry.
RIM to kanadyjska spółka, która stworzyła nowy rodzaj telefonu komórkowego dla biznesu: z pełną klawiaturą i zbudowanym protokołem szyfrowania komunikacji. To były znaki rozpoznawcze tego produktu, a biznes go pokochał, bo po raz pierwszy można było napisać całego maila nie wyjmując laptopa.
Historia Blackberry, po całym cyklu krzywej “S”, jest zadziwiająco podobna do Kodaka. W pewnym momencie z zupełnie innego rynku pojawia się nieoczekiwany konkurent: Apple. Apple w 2007 roku prezentuje swój pierwszy telefon: iPhone. Steve Jobs ze sceny mówi jasno: fizyczna klawiatura zajmuje zbyt dużo miejsca – przyszłość należy do telefonów, które mają dotykowy wyświetlacz od brzegu do brzegu (fragment na ten temat zaczyna się w 5 minucie poniższego filmu, polecam jednak obejrzeć całość).
RIM zachował się tak jak przewiduje teoria przełomowej innowacji (zresztą jak każdy inny gracz na rynku – Nokia, Microsoft, Motorola czy Samsung): nie uznał, że iPhone stanowi zagrożenie, bo po pierwsze Apple nie ma doświadczenia w produkcji telefonów, ani kontaktów z telekomami a poza tym tworzy urządzenie dla prywatnych konsumentów, a nie biznesu.
Do tej pory to co było “smart” w smartfonach było definiowane przez biznes. Stąd sukces RIM i ich pełnowymiarowych klawiatur w smartfonach. Nikt nie widział potrzeby, aby taką kategoria urządzeń oferować segmentowi prywatnemu. Value Network RIMa był w zupełnie innym miejscu.
Nawet gdy Blackberry zauważyło, że iPhone rośnie coraz szybciej to bagatelizowało problem. iPhone okazał się ogromnym hitem. User Experience stał się tak ważnym elementem motywującym do kupna telefonu, że nawet użytkownicy biznesowi zaczęli przynosić do swoich biur prywatne iPhone’y żądając podłączenia do firmowej infrastruktury (tak upowszechnił się trend BYOD: Bring Your Own Device). Nagle użytkownicy końcowi zauważyli, że nie muszą się użerać z topornymi przydzielonymi przez dział IT urządzeniami. Użytkownicy biznesowi zaczęli oczekiwać telefonów równie przyjaznych jak ich prywatne. Punkt ciężkości na rynku przesunął się znacznie.
RIM trwało przy swoim podejściu: mamy własny rynek, mamy jasny wyróżnik: fizyczną klawiaturę, która jest po prostu lepsza od ekranowej (bo, na przykład, ma wyczuwalne przyciski i można na niej pisać bezwzrokowo). RIM jednak nie rozumiał, że klawiatura ekranowa w iPhone’ach była “wystarczająco dobra” do pisania a jednocześnie oferowała o wiele większą elastyczność, na przykład mogła się chować aby pokazać pełnowymiarową stronę internetową lub zdjęcie.
RIM niechętnie podchodził do pracy nad wersją bez fizycznej klawiatury. Szybko rosnący udział iPhone’a i niedługo później Androida był stresujący, ale dopiero 4 lata po premierze młodszych konkurentów było widać realną zmianę rynkową. W tym czasie jednak Blackberry praktycznie stało w miejscu (ale mówiło, że słucha swoich klientów, którzy są zachwyceni fizyczną klawiaturą) a Apple i konsorcjum Android wspinało się coraz szybciej. Wreszcie, gdy otrzeźwienie przyszło, to było juz za późno. Projekty zmian był wewnętrznie sabotowane – z tych samych powodów co fotografia cyfrowa w Kodaku. Widzicie analogię do mojego wcześniejszego wykresu z czerwonym prostokątem?
I znów, zgodnie z teorią – Apple wygrało ten pojedynek.
Jak uciec spod walca?
Czy można uciec od tego nieubłaganego losu Kodaka, Blockbustera lub Blackberry?
Aby na to odpowiedzieć musimy najpierw przedyskutować dwie kwestie:
Pierwszy obrazek pokazuje tempo dyfuzji technologii na przykładzie USA przez ponad 100 ostatnich lat. To, co jest tutaj istotne, to że czas osiągnięcia poziomu 90%+ skraca się z każdą następną innowacją.
Nowe technologie bazują na starych: powstanie smartfona nie było możliwe bez powstania telefonu komórkowego. Powstanie telefonu komórkowego nie było możliwe bez telefonu a to bez telegrafu i tak dalej. Stare technologie tworzą grunt pod nowe – edukują użytkowników i budują infrastrukturę. Jaki z tego wniosek? Każda następna innowacja będzie adoptowana z coraz mniejszym oporem i stanie się kulturową oczywistością z coraz większym tempem. Zresztą – zobaczcie jak szybko naturalne stało się dla nas korzystanie ze smartfona i zapytajcie swoich rodziców o ich wrażenia z korzystania z telefonów stacjonarnych.
Drugi obrazek przedstawia koszmar każdego, kto chce budować trały biznes:
Wykres mówi nam jak długo żyje amerykańska firma w ramach S&P500, czyli 500 najwiekszych firm na amerykańskiej giełdzie. Ten czas fluktuuje, ale trend jest jasny: firmy żyją coraz krócej i krócej.
Łącząc ze sobą wnioski z obydwu wykresów można dojść do takiej konkluzji: firmy mają coraz mniej czasu, żeby udowodnić, że trzymają w ręku prawdziwą innowację a coraz więcej ryzyk, że konkurencja w ekspresowym tempie zdobędzie rynek nie zostawiając miejsca na dalszy rozwój.
Dlatego notujemy obecnie największy odsetek kapitału firm inwestowany w R&D. Firmy zrozumiały, że nawet jeśli tylko promil z tych prac obroni się na rynku to możliwe, że trafią na przypadek porównywalny do cyfrowego aparatu w Kodaku i tym razem nie przegapią tej okazji.
Trzecia krzywa “S”
Przejdźmy więc do zwycięzcy tego cyklu krzywej “S”. Apple zmiotło z rynku Blackberry i przy okazji Nokię (równie duże znaczenie miała też pojawienie się Androida i szybka ewolucja Samsunga, ale to historia na inny czas). Powstał rynek wysokomarżowych smartfonów łączących w sobie funkcje konsumenckie i biznesowe.
Pytanie brzmi: jeśli Apple zajął miejsce Blackberry, to kto będzie następnym Applem? Czyli, skąd przyjdzie następna krzywa “S”?
Oczywiście Apple chce, żeby następnym Applem był Apple. Tim Cook podsumował to najlepiej w 2013 roku:
Value Network tej firmy opiera się na założeniu, że Apple nie czeka aż ktoś go skanibalizuje, tylko chce zjeść samego siebie. Nie chce czekać, aż ktoś na nim wykona przełomowej innowacji. Ma tak zbudowane procesy, aby nie ograniczać swoich następnych produktów przez już istniejące na rynku.
Kilka historycznych przykładów:
- iPhone posiada wszystkie funkcje iPoda Nano, najpopularniejszego odtwarzacza mp3 na świecie,
- Pojawienie się iPada Pro z klawiaturą jasno uderzało w rynek Macbooków Air,
- Obecnie Apple promuje Apple Watch z karta SIM i jasno mówi, że można z niego korzystać zostawiając swojego iPhone’a w domu.
W jaki sposób Apple uniknęło problemu wewnętrznej konkurencji? Przede wszystkim stosując inne metryki niż reszta firm. Tam gdzie Kodak liczył sprzedane rolki, a Blackberry sprzedane telefony, Apple liczy liczbę aktywnych użytkowników WSZYSTKICH swoich swoich urządzeń. Apple patrzy jak dużo nowych użytkowników może zdobyć i jak dużo zachować (artykuł na ten temat) i nie boi się zabić kurę znoszącą złote jajka jak tylko zobaczy potencjalne ryzyko przełomowej innowacji z nieoczekiwanej strony.
To jest pierwszy sposób na walkę z losem: być ciągle gotowym do ewolucji i umieć wyrzucać biznesowy balast gdy tylko się pojawi. Trzeba mieć do tego jednak odpowiednią kulturę organizacyjną, opartą na mierzeniu faktycznie trudnych rzeczy (satysfakcja użytkownika) zamiast powierzchownych “excelowych” faktów (sprzedaż).
Druga metoda jest jeszcze prostsza w teorii, ale jeszcze trudniejsza w implementacji: Ustabilizowany rynkowy gracz musi przede wszystkim zrozumieć cykl innowacji w którym się znajduje, następnie uświadomić sobie, że może być zniszczony przez nieoczekiwaną innowację a następnie konsolidować władzę nad każdym potencjalnym źródłem niebezpieczeństwa. Dzięki temu można zdecydować czy innowacja powinna być stłamszona w zarodku zanim dojdzie do dyfuzji technologii bądź dać wewnętrznie skanibalizować.
Firmy takie jak Facebook rozumieją, że ostatecznym zasobem jest uwaga konsumentów. Ten, kto kontroluje interakcję z użytkownikiem jest w stanie przetrwać pojawienie się nieoczekiwanej innowacji, gdyż ta innowacja nie ma miejsca, aby zyskać pierwszych użytkowników a później przeskoczyć przez przepaść do umasowienia. Ale tutaj wchodzimy w temat Teorii Agregacji na którą przyjdzie jeszcze czas.
Oraz bardzo mikroskopijny obraz per platforma na najważniejsze kroki w aplikacji:
Decyzje na tym etapie kaskadowo roznosiły się na resztę aplikacji, bo użytkownik oczekuje, że każdy powtarzalny element interfejsu zachowuje się tak samo niezależnie od miejsca w systemie. To miało znaczenie nie tylko estetyczne, ale także biznesowe: im mniejszy wysiłek kognitywny związany z korzystaniem z usługi tym większy zysk dla użytkownika i potencjalnie większa jego powracalność.
Szczegóły kursu – ułatwiliśmy zamawianie przez szybkie adresy widoczne od razu, eliminacje natłoku niezrozumiałych ikon i mocniejsze kontrastowanie elementów. 
Filtry/opcje – wynieśliśmy kategorie taksówek z obecnych czterech (Economic, Comfort, Premium i Wszystkie jeśli nic/wszystko zaznaczone) do dwóch widocznych na ekranie wcześniej (Popularna, Luksusowa) z domyślnym zaznaczeniem Popularnej. Przemyśleliśmy na nowo wybór liczby pasażerów i zmniejszyliśmy liczbę filtrów, aby nie przytłaczać możliwościami.
Jego przekaz wbił mi się w mocno w moją świadomość. Mam w głowię jakąś potrzebę do dążenia do szczerości produktu. Ta szczerość oznacza, że każdy naciśnięty przycisk spełnia swoją obietnicę. Wierzę w to, że drogą do tej szczerości jest prostota formy i funkcji. Z tym podejściem walczy jednak drugi z moich pryncypiów: odpowiedzialność za użytkownika. Często prostota jest błędnie zastępowana kontrolą. To znaczy, że zamiast upraszczać rzeczy użytkownikowi biorąc na siebie chaos, który jest pod spodem, przerzuca się na niego odpowiedzialność maskując to większą liczbą opcji, funkcji i innych symboli kontroli. Uważam to za błąd, bo wymusza na kliencie niepotrzebny kognitywny ciężar. Nasz świat już teraz jest zbyt kompleksowy i skomplikowany, aby jeszcze bardziej go utrudniać.
