Kategoria: Myśli

Kapelusze

Wyobraź sobie, że otwierasz swój telefon i korzystasz z jednej z appek bądź stron, które w jakiś sposób są Ci przydatne. Kupowanie biletów miejskich, jedzenie online, zakupy spożywcze, ubranie, rezerwacja u fryzjera czy w restauracji, oglądanie filmów, słuchanie muzyki, przesyłania pieniędzy, inwestowania… you name it.

Założę się, że miałaś nie jeden raz sytuacje w której łapałaś się za głowę zastanawiając jak to jest k%&*# możliwe, że przepuścili takiego babola: interfejs jest mylący, ścieżka prowadzi Cię do ślepego zaułka, appka się zacina w kluczowym momencie. A może najważniejsza rzecz jest zasłonięta przez popup z reklamą lub proces wymaga mnóstwa kroków, które w sumie wyglądają na niepotrzebne. Gdybyś tylko mogła tam pracować to byś to inaczej ułożyła, co oni myśleli!? Przecież to oczywiste co należy zrobić, żeby było lepiej!

A teraz wyobraź sobie, że faktycznie dostajesz pracę w jednym z tych startupów. I teraz faktycznie masz moc i kredyt zaufania, żeby wszystko zmienić. Co teraz? Zrobisz to?

W momencie przekroczenia symbolicznych progów nowej firmy zmieniamy (także symboliczny) kapelusz: z użytkownika na produktowca. Ta zmiana udowadnia jak niezwykłą siłę ma nasz mózg do dostrajania się do nowych sytuacji i kontekstów.

Bo to nie jest jednorazowe zjawisko. Ta magia dzieje się codziennie: przez całą moją produktową karierę zawsze w pracy byłem pełen respektu dla wszystkich ograniczeń, które powodują, że coś nie działa tak, jak bym chciał. Ale tylko jak skończyło się ostatnie spotkanie w pracy, to frustrowałem się wieczorem dlaczego koszyk mi się kasuje jak chcę zmienić restaurację, nie mogę jednym przyciskiem zamówić taksówki czy zapłacić online za wymianę opon.

A później przychodził ranek, zmieniałem kapelusz i szybko sobie przypomniałem dlaczego „to nie takie proste” – bo legacy, bo zależności, bo konsekwencje biznesowe, których użytkownicy nie są świadomi… A później wieczorem znów zmiana kapelusza i inny zestaw myśli: jakie k%^& konsekwencje biznesowe? Jestem userem, ma być mi łatwo, to jest najważniejsze! Ale przecież (zmiana kapelusza)… i tak w kółko.

Uważam, że to jedna z głównych barier, która nie pozwalają nam rozumieć „drugiej strony”: nie potrafimy mieć jednocześnie dwóch kapeluszy na głowie, nie potrafimy utrzymać dwóch sprzecznych opinii w umyśle w tym samym momencie. 

Produktowcy są jednak w wyjątkowo uprzywilejowanej sytuacji, bo faktycznie mają te dwa kapelusze. Co więcej: mogą je zmieniać na zawołanie. Sam fakt uświadomienia sobie otwiera zupełnie nowe możliwości, ale przede wszystkim świadomość, że to nie jest problem do rozwiązania a paradoks do ciągłego zarządzania.

Łańcuchy zależności

Oto krótka historyjka, oparta po cześci na prawdziwych wydarzeniach, a po części na anegdotce opisanej w książce „Cel I” Eliyahu Goldratta.

Managerowie startupu postawili wspólnie wyjechać na integrację i  wspiąć się na Kasprowy Wierch. Cel mieli prosty: napić się razem herbaty z prądem na samym szczycie. Ścieżka na Kasprowy była wąska, więc musieli iść gęsiego, bez możliwości wyprzedzania. Ustalili, że trzymają się razem i maszerują w tempie 6 km/h, bo na tyle pozwalają górskie warunki.

W idealnym świecie godzinę później powinni mieć za sobą 6 kilometrów. Tak się jednak nie stało. Grupa sie mocno rozciągnęła – gdy pierwsza osoba z grupy dotarła już do schroniska to ostatnia była mocno w tyle. Dlaczego tak się stało mimo dobrych chęci i kondycji całej grupy?

To co stworzyli to łańcuch zależności. Ich zaplanowane tempo 6 km/h nie jest możliwe do osiągnięcia przez całą grupę, nawet gdyby się starali najmocniej jak mogli i zależały od tego ich kariery (wspinaczkowe).

W rzeczywistości ich uśrednione tempo dotarcia będzie bliższe 5 km/h. Ale nie to jest najgorsze. Cel był taki, aby wspólnie wypić herbatę z prądem w schronisku, więc wszyscy będą musieli poczekać, aż ten ostatni  dotrze na górę – efekt jest taki, jakby oni szli w tempie tego najwolniejszego, czyli 4 km/h! 

Tak właśnie działa łańcuch zależności. Każde ogniwo jest elementem większej całości, każde zależy od pozostałych, a charakterystyka całego łańcucha zależy od tego, jak zachowuje się najsłabsze ogniwo.

Brzmi jak oczywistość prawda? Każdy słyszał powiedzenie, o tym, że łańcuch jest tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo. Ale czy faktycznie rozumiemy co to znaczy?

Wróćmy do pierwotnych założeń: każdy w grupie stara się iść 6 km/h. Pierwsza osoba tak faktycznie robi, czasami ma większy kamień do przeskoczenia, czasami się potknie, czasami będzie miał zadyszkę – nazwijmy to incydentami. Niemniej przewodnik nadgania, aby utrzymać ustaloną średnią. Druga osoba robi podobnie, ale jej czas jest gorszy od pierwszej. Dlaczego?

Bo ta druga osoba ma ograniczone możliwości – jest uzależniona od tej pierwszej. Nie może iść szybciej od przewodnika, bo górskie warunki nie pozwalają na wyprzedzanie. Jak więc przewodnik ma incydent, to ta druga osoba także się zatrzymuje. Dochodzi do kaskadowania konsekwencji. 

Niemniej ta druga osoba ma swoje własne incydenty – inne potknięcia, inne bolączki, wystające gałęzie. Mamy więc nową grupę incydentów, która dodaje się do już odziedziczonej po przewodniku.

Trzeci w kolejności dziedziczy incydenty przewodnika oraz incydenty drugiej osoby. Ale ma przecież swoje własne! Które naturalnie dokładają się do wcześniejszych. I tak dalej, aż do ostatniej osoby w grupie.

No dobrze, ale przecież przewodnik może trochę przyśpieszyć, aby odrobić swoje incydenty i wrócić do średniej 6 km/h – to może reszta też tak zrobi? Do pewnego stopnia kolejni też mogą ratować sytuację, ale tylko do obecnej szybkości człowieka przed nim (pamiętajcie, nie ma wyprzedzania!). A więc kaskadowanie nie działa w drugą stronę w tak prosty sposób. Jest naturalna bariera szybkości wcześniejszego ogniwa.

Finalnie dochodzimy do tego, wszyscy są ograniczeni tempem osoby (ogniwa) przed nim – to górna granica szybkości. Nie ma natomiast ograniczenia w drugą stronę: czyli liczbę spowolnień jaka nas czeka na drodze. Te incydenty się kumulują im później (niżej) w łańcuchu znajduje się ogniwo.

Jakie są z tego wnioski?

  • Jeśli jesteśmy grupą i łączy nas wspólny cel to uda nam się go osiągnąć tak szybko, jak szybko może to osiągnąć najwolniejsza jednostka,
  • Aby przyśpieszyć grupę, należy przyśpieszyć najwolniejsze ogniwo łańcucha ORAZ zmniejszyć różnice tempa między najwolniejszym i najszybszym ogniwem.
  • Nie ma sensu inwestować w przyśpieszanie innego ogniwa niż ostatnie. Każdy inny przypadek nic nie zmieni w szybkości całego systemu,
  • Pozostałe ogniwa nie muszą się tak śpieszyć: ich przyśpieszone tempo nic nie da, bo i tak zmarnują swoją energię i czas czekając na szczycie na ostatnią osobę, aż napiją się herbaty.
  • Nie ma sensu mieć super sprintera jeśli reszta łańcucha jest dużo wolniejsza – to strata zasobów.

I teraz pytanie oraz wniosek w jednym: która ekipa szybciej napije się wspólnie herbaty z prądem na szczycie Kasprowego?

Wiadomo, że B :)

Łańcuchy zależności są wszedzie: przy projektach w pracy, produkcji krzeseł, umowie kredytowej, w logistyce (co z tego, że masz szybki samochodów jeśli musisz stać w korku!) czy życiu prywatnym i wakacjach. Obserwowanie i analizowanie ich na żywo to niezła zabawa, jak już się wie, na co zwracać uwagę :)

Eliyahu Goldratt to dla mnie jedna z najważniejszych postaci świata biznesu i zarządzania. Z jakiegoś powodu jest mało znana w naszym kraju. Uważam, że powinniśmy to zmienić. Koniecznie przeczytajcie jego książki: Cel I lub Łańcuch Krytyczny. To unikatowe pozycje książek o zarządzaniu napisane jako emocjonujące powieści (!).

Rynek post-ludzki

Podczas moich wykładów o strategii produktowej zawsze prowadzę taki wywód logiczny:

  1. Wraz ze wzrostem przetworzenia wzrasta wartość rynkowa produktu – tak dyktuje teoria Łańcucha Wartości Michaela Portera
  2. Podmioty na konkurencyjnym rynku chcą budować swoją przewagę więc coraz bardziej przetwarzają produkty (surowce-> półprodukty-> produkty-> dystrybucja)
  3. To oznacza, że każdy wcześniejszy etap łańcucha standaryzuje się tym szybciej, in szybciej przestaje być źródłem unikatowej przewagi. Kiedyś ten, kto miał dostęp do surowców wygrywał, później ten, kto miał lepsze metody produkcji, następnie ten, kto miał lepszą logistykę.
  4. Ta teoria była już zabetonowana, ale tylko do czasu, aż Internet pojawił się na scenie. Sieć spowodowała, że wreszcie prywatny konsument zaczął mieć znaczenie kosztem kopalni, fabryk i sklepów.
  5. W końcu nie da się kupić szczoteczki do zębów jeśli nie ma jej na półce Twojego sklepu. Ale internet spowodował, że półka sklepowa jest nieskończenie długa.
  6. Jeśli tak, to budowanie przewagi przenosi się dalej w łańcuchu wartości: to już nie surowce, nie proces produkcyjny i nie logistyka.
  7. Tym kolejnym elementem łańcucha jest użyteczność rozumiana szeroko: interakcja z produktem, jego ergonomia, rezonowanie z wartościami użytkownika.
  8. W związku z tym finalnym zasobem rynku- przekonywałem – jest uwaga użytkowników. Kto ma jej więcej ten szybciej buduje pozytywne sprzężenia zwrotne…
  9. … a przynajmniej do czasu, gdy rynek składa się z ludzi i ich decyzji. Tutaj dostawałem co najwyżej półuśmieszki, ale nikt nie łapał mnie z ten komentarz i nie chciał wyjaśnienia: „ale jak to? To jaki miałby być rynek jeśli nie ma na nim ludzi?”.

Teraz mamy doskonały moment, aby ten przypadek zilustrować.

Pierwszego grudnia 2022 zadebiutował ChatGPT. Interfejs tekstowy do GPT3.5, produktu OpenAI. To, co Chat potrafi jest oszałamiające na wszystkich poziomach.

Uruchomił wyobraźnie wielu ludzi, którzy snują scenariusze biznesowego wykorzystania tego narzędzia – na przyklad do negocjowania stawek u operatora komórkowego. Ten operator komórkowy po swojej stronie też zatrudni sztuczną inteligencję do walki o swoje marże.

Ludzie zaczną korzystać z niej do szybkiego tworzenia treści pod SEO, Google wytrenuje swój model do degradacji w pozycjach takich artykułów.

AI przeciw AI.

To pierwszy etap. Ale już potrafię sobie wyobrazić jak w tym wyścigu zbrojeń konkretne systemy zaczną sięgać (albo samemu tworzyć) narzędzia to przebicia AI po drugiej stronie. Powstaną super specjalistyczne modele do wspierania specjalistycznych inteligencji. Powstanie popyt, wraz z nim konkurencja, a wraz z nią zupełnie nowy rynek.

Ale na tym rynku nie będzie już ludzi.

Ps. Ten wpis powstał bez udziału chatGPT