HBO Go ma gorszą aplikację od Netfliksa – to raczej nie jest zbyt kontrowersyjne stwierdzenie. Wszystko w HBO Go jest jakieś takie koślawe, wolniejsze, mniej intuicyjne. Do tego czasami zachowuje się bez sensu – potrafi wylogować bez powodu, a później trzeba się zastanawiać czy się jest subskrybentem czy abonentem.
Pewnie też nie raz się zastanawiałaś dlaczego to tak słabo działa? Czemu nikt tego nie poprawił, nie uprościł, nie wywrócił do góry nogami mając użytkownika w centrum uwagi?
Czy nie ma w tej firmie PMa który powinien czuwać nad takimi sprawami? Czy nie ma tam dyrektora od produktów, który walnie pięścią w stół i powie „tak być k$%#@ nie może?”
Otóż w HBO, Microsofcie (hello MS Teams!), Cisco, Nokii i tym podobnych firmach jest mnóstwo świetnych ludzi od produktów, którzy te wszystkie problemy widzą, co więcej, jestem pewien, że mają je całkiem dobrze przeanalizowane. I bardzo by chcieli te problemy rozwiązać, ale nie mogą. Stopuje ich wielka niewidoczna siła, z której my, użytkownicy, nie zdajemy sobie sprawy.
Ta siła powoduje, że rzeczy, które wydają się oczywiste do naprawienia są ciągle na dole backlogów. To siła, która kładzie na kolana najlepiej poukładane zespoły z ogromnymi zasobami, ale nie znajdziesz o niej wzmianki w case studies i success stories.
Mówię o Value Network (w nomenklaturze teorii przełomowej innowacji) lub Value Stack (w nomenklaturze teorii agregacji). Czym jest najlepiej jest pokazać na przykładzie.
Zoom
Zoom to program do telekonferencji. Jego CEO i founder nazywa się Eric Yuan. Eric zaczął swoją pracę w WebEx, która także tworzyła oprogramowanie do telekonferencji. WebEx został kupiony przez Cisco i wcielony do portfolio giganta, a Eric został VP of Engineering u nowego właściciela.
Eric nie był zadowolony z tego jak (nie) idzie rozwój WebExa i przez wiele lat lobbował, aby przekonać organizację do walki o ten kawałek tortu. Mimo to nie udało się – WebEx był w stagnacji.
Ostatecznie Eric odszedł z Cisco i stworzył konkurencję dla swojego własnego produktu – czyli właśnie Zoom. Zoom pojawia się na giełdzie w 2019 roku i obecnie (na dzień 20.10.2020) jest wart 157 mld dolarów, Cisco jest warte niewiele więcej – 166 mld dolarów. To fascynująca historia.
Powtórzę: VP of Engineering mający pod sobą 800 pracowników, z ogromnym doświadczeniem dziedzinowym nie potrafił poprowadzić swojego produktu w zadowalającą stronę.
Możesz być najlepszą strateżką i egzekutorką produktową, możesz mieć najlepszy insight w potrzeby i rozumieć technologię w swojej niszy, możesz mieć nawet zastępy najlepszych programistów na wyciągnięcie ręki a i tak nic nie zrobisz jeśli Value Network Ci na to nie pozwala.
Jeśli chcesz zrobić coś, co nie wpisuje się w metabolizm firmy to spotka Cię tysiąc formalnych i nieformalnych, otwartych i zawoalowanych przeszkód – zaczynając od niezgodności ze strategią a kończąc na błahych formalizmach.
Wśród nich znajdują się także także kompromisy, niekoniecznie zgniłe. Nagle się okazuje ze pierwotnie odważny plan rozwoju trzeba przyciąć, bo jakaś jego część wpływa negatywnie na relacje z partnerem, inną zapauzować ze względu na niezgodność prawną, a jeszcze inna się przedłuży ze względu na dług technologiczny, którego nikt nie miał motywacji naprawiać. A czasami po prostu dlatego, że trzeba ugasić pożary, które teraz się palą, zamiast inwestować w coś co w sumie niewiadomo czy się zwróci.
Żebyśmy mieli jasność: Cisco nie robi tego na przekór swoim największym gwiazdom – w końcu jednym z głównych powodów skupowania spółek z rynku jest zdobywanie najlepszych ludzi wraz z technologią, którą stworzyli i mogą rozwijać pod nowymi skrzydłami.
Doświadczone firmy są już usadowione wygodnie w swojej pozycji, mają zbudowane relacje z resztą rynku (klienci, partnerzy, dostawcy, inwestorzy, giełda), mają ustabilizowane mechanizmy raportowania, mają warstwę managmentu, których premie są zależne od tego czy te same od lat metryki idą w górę czy nie. Jak widać pojawienie się kogoś, kto próbuje ruszać na boki tą łódką nikomu nie jest na rękę – nawet mimo tego, że firma uważa siebie za miejsce przyjazne innowacji. Wszystkim najbardziej opłaca się utrzymanie status quo i to nawet gdy wiedzą, że to krótkowzroczne.
HBO Go
Wróćmy jednak do naszego HBO Go. Jestem przekonany, że gdybyś miała perfekcyjną wiedzę o mechanizmach i dynamice podejmowania decyzji w HBO to byś zauważyła, że te wszystkie UXowe przeszkadzajki, które Cię tak codziennie wkurzają w ich aplikacji ostatecznie sprowadzają się do Value Network tej organizacji.
Nie mam takiej wiedzy, więc mogę jedynie spekulować, niemniej sądzę, że te wszystkie problemy z jakością odtwarzania mogą mieć coś wspólnego z tym jakiej jakości i jak zaenkodowane są treści, co z kolei może wynikać z tego jakie warunki licencyjne ma HBO na swojej platformie, co zapewne wynika z tego jakie warunki panowały w czasach kablówki. HBO powstało w 1972 roku, więc było dużo czasu na stworzenie procesów, procedur i umów, które zmieniały się wolniej niż otoczenie biznesowe i technologiczne.
Netflix powstał w 1990 roku, w walce z HBO to ten młodszy, zwinniejszy konkurent. Niemniej gdzieś tam, na peryferiach pojawiają się firmy, które to właśnie Netfliksa traktują jako wielkiego ciężkiego molocha, którego można przegonić brakiem długów organizacyjnych i technologicznych. Nie mają zobowiązań więc mogą się szybko poruszać. Ale zaczną budować coraz więcej relacji. Coraz częściej obok pytania o odbieranie użytkownikom konkurencji będzie stawać drugie: jak nie dać sobie podebrać już posiadanych. Zamiast tworzenia nowego softu: jak manewrować między limitami postawionymi przez obecny.
Nie wkurzaj się więc na HBO Go. To jak działa ta aplikacja to nie jest funkcja jakości ludzi w środku a efekt działania Value Network. Oni robią co mogą, na tyle, na ile pozwala im plansza do gry.
2013, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018… gratulacje, przeżyliśmy następny rok. Czas dołożyć kolejny do kolekcji!
Warsztat Produktowca
Rok temu pisałem, że lubię mówić do publiczności, bo to pozwala mi precyzyjniej myśleć i wypowiadać się o moich metodach pracy. Na tyle dużo materiału udało mi się dzięki temu poukładać, że postanowiłem efekty nagrać i umieścić w Sieci. Dzięki temu będzie dostępny na zewnątrz sal wykładowych i wygeneruje mi trochę pasywnego przychodu.
Tak po dziewięciu miesiącach powstał Warsztat Produktowca – miejsce gdzie można kupić mój kurs zarządzania produktowami cyfrowymi. Pomogły mi przy tym lata rysowania makiet na tablecie, zapisanych czarnych notatników i przegadanych Otwieraczy.
Już pierwsze wyniki są dla mnie bardziej niż zadowalające: w ciągu miesiąca od premiery kurs zarobił na siebie około 6 razy więcej niż książka Mobile Dla Menedżerów przez cały czas – dając mi przy okazji znacznie więcej satysfakcji.
Giełda
W 2018 roku intensywnie poznawałem rynki finansowe próbując zrozumieć jak sensownie ulokować wolne środki finansowe. Widząc mikroskopijne procenty na lokatach oraz nędzne efekty funduszy inwestycyjnych postanowiłem wyedukować się w temacie giełdy.
Choć to dopiero trochę ponad rok od startu mojej przygody z przyjemnością raportuję, że cały mój portfel poszedł w górę o 14%. Moją ambicją było uzyskać 6% (dwa razy więcej niż lokaty bankowe), więc plan jest wykonany z nawiązką.
Ten spadek w pierwszej połowie to końcówka zeszłego roku. Okazja do tanich zakupów
Staram się robić to, co Warren Buffet rekomenduje przez lata w swoich listach i wypowiedziach. Robić mało i tylko tam gdzie rozumiem co się dzieje, nie patrzeć na notowania giełdowe (to rada była dla mnie zupełnie nieintuicyjna) i nie tracić pieniędzy. To łatwe do przyswojenia, ale trudne do implementacji, bo po drodze stoi chciwość, potrzeba ciągłej aktywności i owczy pęd.
Przy okazji udało mi się osiągnąć jeszcze dwa moje kamienie milowe: kupić akcje Apple oraz Berkshire Hathaway B. Done!
Tak minął pierwszy rok. Można powiedzieć, że trafiło mi się szczęście początkującego. Ponoć dobrą strategię da się ocenić dopiero po trzech latach. Zobaczymy!
Podróże
Pod względem podróży ten rok był inny. Zamiast ruszać gdzieś co miesiąc skumulowaliśmy nasze podróże na trzy mocne (i całkiem dla nas egzotyczne) uderzenia: narty w Andorze, Islandia w maju i Francja na koniec wakacji.
Z tych wyjazdów wyróżnia się Islandia. Wydawało mi się, że już wiele w życiu widziałem, ale to zupełnie inny poziom.
Wynajęliśmy sobie mały samochód dostawczy z tyłem przerobionym na sypialnie z kilkoma półkami i ruszyliśmy dookoła wyspy. Jadąc przez całkowicie obcą naturę, z dala od ludzi, patrząc na formacje skalne, wodospady i lodowce czułem, że gdyby one miały świadomość, to nie bylibyśmy warci nawet ich przelotnej myśli.
Ta rozległość jaką tam się napotyka połączonA z poczuciem samotności w pozytywny sposób mnie przytłoczyło. W pewnym momencie zrozumiałem, że jestem tylko zlepkiem atomów, który patrzy na inne zlepki atomów w jednej wielkiej nieokreślonej przestrzeni. Kilka miesięcy później natrafiłem na określenie oceanic feeling, które najlepiej ujmuje w słowa to co czułem. Mistyczne doznanie.
Chwilę później weszliśmy w trójkę na wulkan
Zanim pojechaliśmy na Islandię pytałem się naszych znajomych, którzy już tam byli, czego mamy się spodziewać. Jeden z nich stwiedził, że nam nie powie, bo słowa umniejszają tym doświadczeniom. Dodał tylko, że po powrocie bedziemy mieć kilka kilka tygodni szoku, w którym ciężko będzie nam rozmawiać o czymś innym niż Islandia, a później każdy następny wyjazd będziemy oceniać względem nowego islandzkiego wzorca jakości. I tak faktycznie się stało.
Ciało i umysł
Choć moje ciało daje mi do zrozumienia, że jestem coraz starszy to jednak wyniki fizyczne mam coraz lepsze. Znów poprawiłem czas na Biegnij Warszawo – lepszy miałem tylko raz, osiem lat temu. Czuję zwiększoną sprawność w nieoczywistych sytuacjach: gdy trzeba śpiące 3.5 letnie dziecko nieść na rękach przez Amsterdam czy biec z 25 kilowym bagażem na odprawę samolotu. Fajny jest ten brak zadyszki.
Wróciłem do poważniejszego traktowania swojej głowy jako rzeczy, o którą trzeba dbać i trenować – tak samo jak ciało. Stąd mój powrót do medytacji. Tym razem jednak chciałem to zrobić na serio: z pełnym zgłębieniem idei i metod, ale bez sekciarsko-religijnych zapędów z jednej strony i new-age’owych magii z drugiej. Tak trafiłem na Sama Harrisa i jego Waking Up – zarówno książkę jak i aplikację do medytacji. Polecam każdemu – zarówno część praktyczną jak i teoretyczne podstawy. To, co pokazuje Sam to fundamentalne umiejętności, których ktoś zapomniał nas nauczyć w szkole.
Czytanie i pisanie
Nowy rekord – 27 książek w rok! (tutaj pełna lista) W 2018 powątpiewałem czy jestem w stanie przeczytać więcej niż 25 książek, a jednak się udało.
Z dwóch powodów:
Jestem absolutnym fanem autorów serii „The Expanse” i w tym roku w formie audiobooków przesłuchałem aż sześć części serii. Każda z tych książek to kilkanaście godzin świetnej literatury SF. Jestem pod wrażeniem jak twórcom udało się utrzymać tak wysoki poziom przez tak długi czas,
Pochłonął mnie temat mózgu i świadomości. To trochę taki efekt Wikipedii – przeczytałem jedną książkę, w której inna była cytowana, zabrałem się więc za cytowaną, a ta skierowała mnie do następnej. Jak działa mózg? Czy pokazuje rzeczywistość taką jaka faktycznie jest? Skąd wiemy, że jesteśmy świadomi? Wpadłem w ten tematy jak do króliczej nory.
Natomiast moją książką roku zostaje „The Wizard and the Prophet” Charlesa C. Manna. To niesamowita opowieść o walce dwóch ideologii, technosolucjonizmu i ekologii, o to kto ma racje: czy ludzie powinni być ponad naturą i ją wykorzystywać do ratowania i poprawy jakości życia czy też powinni zrozumieć swoje miejsce i ograniczyć swój wpływ na nią aby zachować balans. Tutaj moja recenzja.
Czas się już pogodzić z tym, że nie mam serca pisać drugiej książki. O wiele lepiej mi idzie z krótszymi formami, takimi jak Natura Przełomowej Innowacji i Teoria Agregacji. To ciągle wiele godzin pracy, ale efekt widać szybciej i satysfakcja większa.
Małe zachwyty
Choć nie wiem jak cieszyłbym z jakiegoś zawodowego sukcesu to jednak fakt, że mój syn nauczył się jeździć na rowerze zachwyca mnie bardziej. Kiedyś myślałem, że zachwycanie się takimi małymi sprawami to objaw braku ambicji (przecież gdzieś tam jest zawodowy Mt. Everest do zdobycia!).
Ale, raz na jakiś czas, gdy mam szczęście i moja głowa mi pozwoli, dociera do mnie jak szczęśliwy jestem tu i teraz, z tym co mam – nie myśląc o zaszłościach i o planach. Małe zachwyty, którymi usłany jest świat mojego dziecka („patrz tato, cyfra osiem!”) pozwalają mi sobie o tym przypomnieć.
Próbuje tworzyć dla siebie przestrzeń na takie małe zachwyty dając sobie ciszę i czas. Wtedy pojawiają się same, jak liście na moim bonzaju.
Modulowanie
W tym roku jestem bardziej świadomy swojego stanu wewnętrznego. Zaczynam rozumieć kiedy jest mój najlepszy czas na pisanie, kiedy decydowanie, kiedy na czytanie, a kiedy trzeba sobie odpuścić planowanie (z tym idzie mi najgorzej). Zaczynam eksperymentować i miksować różne aktywności z różnym poziomem energii. Już wiem jaki stan jest dla mnie absolutnie szczytowy jeśli chodzi o skuteczność pracy i satysfakcję: gdy rano pójdę na siłownię i wracając z niej wypiję czarną kawę. Mam wtedy 2 godzinne okienko gdy przytrafia się najwięcej najlepszych pomysłów; części układanki same się dopasowują.
Druga strona medalu jest taka, że do takiego podejścia sam siebie zmusiłem. Nie regeneruję się już tak łatwo jak nawet kilka lat temu. Nie potrafię być na pełnych obrotach cały czas i przełączać się szybko między różnymi kognitywnie zadaniami bez dużej straty efektywności.
Mam też coraz wyższe wymagania co do środowiska w którym się znajduje. Kiedyś potrafiłem zmusić się do skupienia w dowolnym pomieszczeniu i w dowolnej sytuacji – umiałem przyjąć na siebie mnóstwo bodźców. Teraz jest z tym coraz gorzej, a moim ulubionym przedmiotem w całym roku są słuchawki wyciszające.
To następny rok uświadamiania sobie, że nie jestem nieśmiertelny.
Pytanie roku
Moje lektury o mózgu, powrót do praktyki medytacyjnej oraz obserwacja rozwoju kognitywnego mojego syna doprowadziły mnie do mnóstwa ciekawych wniosków i dalszych pytań:
Dlaczego fakty nie transferują doświadczeń? Jaka jest relacja między mózgiem a umysłem? Dlaczego lubię układać puzzle, a nie lubię tańczyć? Czy to „ja” czegoś nie lubię czy mój umysł czy mój mózg? A może to wszystko to samo? Skąd wiem, że to co nazywam czerwonym kolorem jest czerwonym kolorem? Czy to co pokazuje nam mózg to jest rzeczywistość?
Jak to możliwe, że potrafimy wymodelować działanie obiektów, których nigdy nie doświadczymy jak czarne dziury, a nie potrafimy odpowiedzieć na pytanie jak ze zbitki tkanki, którą wszyscy posiadamy, powstaje świadomość?
Skąd bierze się świadomość? To dla mnie pytanie roku.
Podsumowując
Ten rok był kontrastowy. Kilka razy zawędrowałem w miejsca, w których nie chce już nigdy być. Dowiedziałem się o tym dopiero post factum – przez zrozumienie kontrastu między doświadczeniami, które lubię i tymi, których nie lubię. Ale dopiero jak miałem porównanie mogłem zrozumieć różnice między nimi.
To doprowadza mnie to ironicznego wniosku: najciekawsze błędy to te, które, cofając się w czasie, popełniłbym jeszcze raz – nawet rozumiejąc konsekwencje. Dzięki tym błędom lepiej wiem, co jest dla mnie dobre a co nie. Różnica między tymi stanami jest lepszą nauką niż teoretyczne snucie alternatywnych światów.
Gdybym tych błędów nie popełnił nie dowiedziałbym się czegoś ważnego o sobie – czegoś, co zostaje ze mną do końca życia. Chwilowa niedogodność i rozchwianie emocjonalne to przy tym niski koszt.
Przypomniały mi się przy tym nauki z moich lekcji kickboxingu: Pierwszy cios w twarz paraliżuje. Każdy następny jest coraz łatwiejszy do pochłonięcia i reakcji.
Rok 2020 zapowiada się ciekawie. Fundamentalne zmiany na horyzoncie, choć mam poczucie, że mówię to co rok :)
Ten artykuł to kontynuacja wpisu Natura Przełomowej Innowacji. Jeśli jesteś tutaj po raz pierwszy rekomenduje zacząć lekturę od tamtego artykułu.
Teoria Przełomowej Innowacji ma jedną zasadniczą wadę: powstała w 1995 roku, ponad 20 lat temu.
To były czasy w którym Internet nie był jeszcze społeczną normą. Fala wznosząca już istniała, ale tylko mały procent ludzi wiedział, czym tak naprawdę Internet jest:
Clayton Christiensen tworząc swoją teorię opierał się na danych o gospodarce „fizycznej” – nie istniał jeszcze rynek muzyki, filmów i seriali online, nie istniały gry MMORPG, płatności online, Bitcoin czy wirtualne przedmioty, ani piractwo internetowe.
Co to faktycznie zmienia? Okazuje się, że dotychczasowe podejście do opisywania dynamiki rynku oparte na teorii przełomowej innowacji, przestaje pasować do pewnej grupy podmiotów, które bardzo szybko zadomowiły się na liście najszybciej rosnących i największych społek na świecie (takie jak FAANG: Facebook, Apple, Amazon, Netflix i Google). Okazuje się, że w niektórych przypadkach teoria Christiensena zawodzi – np. według jej założeń iPod i iPhone nie powinny być aż tak wielkimi sukcesami.
Clayton Christiensen podzielił swoją teorię na dwie części:
„New Market Disruption”
„Low End Disruption”
Pierwsza mówi o tym, że nowe firmy, nie mając sieci wartości ustabilizowanych organizacji, są w stanie zignorować standardy rynkowe i zbudować technologie istotne dla segmentów rynkowych, które nie są zauważane przez najwiekszych graczy. Na tej definicji skupia się mój poprzedni artykuł.
Druga część teorii mówi o tym, że na nowym rynku produkt, który jest „zintegrowany” początkowo wygrywa. Z czasem gdy rynek się stabilizuje powstają standardy i wariacja między produktami maleje. Części produktu się komodytyzują („modularyzują”) i przewagę na rynku zyskuje podmiot, który oferuje najtańszy „wystarczająco dobry” produkt.
To wszystko było prawdą jeśli analizujemy początkowe elementy łańcucha wartości. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę zmiany biznesowe spowodowane przez Internet to zasady gry się zmieniają.
Ten problem próbuje rozwiązać nowa teoria, która w mojej ocenie stanowi bardzo dobre uzupełnienie pracy Christensena: Teoria Agregacji.
Ale żeby zrozumieć jej założenia musimy zacząć, jak zwykle, od początku.
Łańcuch wartości
Efektywność każdego przedsiębiorstwa można oceniać w trzech domenach:
skuteczność w pozyskiwaniu surowców
sprawność produkcyjna/świadczenia usługi
efektywność dystrybucji produktu/usługi
Te trzy elementy tworzą tzw. łańcuch wartości (to moje bardzo duże uproszczenie oryginalnej idei Michela Portera). „Łańcuch”, bo każdy z elementów jest ściśle powiązany z sąsiadami, a „wartości” z każdym następnym krokiem „obrabiania produktu” wartość dla użytkownika (i marża producenta) wzrasta.
Weźmy jako przykład maszynkę do golenia: użytkownik ma niewielką wartość z kawałka plastyku i metalu (surowce) zanim nie stanie się maszynką do golenia. Samo stworzenie maszynki do golenia (produkcja) jeszcze niewiele daje jeśli ta maszynka nie będzie łatwo dostępna do kupienia i wykorzystania (dystrybucja).
Uproszczony łańcuch wartości
Każdy następny krok wnosi większą wartość także ze względu na coraz większą złożoność procesu (który trzeba rozumieć i optymalizować jeśli chce się oferować maszynki do golenia).
Gospodarka analogowa
Przed rewolucją industrialną to, co nazywamy „gospodarką” opierało się głównie na zdobywaniu zasobów, a więc na pierwszym etapie łańcucha wartości. To był najpoważniejszy problem do rozwiązania – kto kontrolował zasoby kontrolował rynek. To jest dalej prawdą w niektórych sektorach (ropa naftowa, diamenty, metale ziem rzadkich), ale im gospodarka jest bardziej rozwinięta tym znaczenie sektora wydobywczego maleje w udziale PKB kraju i regionu.
Surowce naturalne mają jednak to do siebie, że są jednolite: baryłki ropy z Wenezueli, Arabii Saudyjskiej i Rosji są względnie podobne, tam samo jak buszel owsa w Kanadzie czy Australii. Dzięki tej standaryzacji można nimi swobodnie handlować na masową skalę. Ten proces standaryzacji nazywa się komodytyzacją.
Inny efekt komodytyzacji spowodował, że surowiec stał się „anonimowy” – dostawca, które je przywozi do naszej fabryki może być wymieniony w dowolnym momencie na innego i użytkownik końcowy tego nie zauważy.
W związku z tym „wąskie gardło” zaczęło przesuwać się w dół łańcucha wartości. Teraz najpoważniejszy problem do rozwiązania to skuteczna produkcja.
To moment, w którym zaczęły pojawiać się pierwsze eksperymenty związane z masową produkcją i ogromny zmianami społecznymi spowodowanymi industrializacją. Rosnąca konsumpcja powodowała zwiększający się popyt, ten wymagał coraz lepszych metod produkcji, to wymagało zwiększenia zatrudnienia co zwiększało dobrobyt społeczeństwa co zwiększało popyt.
Ten kto potrafił najwięcej i najlepiej (czyli z najmniejszą liczbą defektów) produkować ten wygrywał na rynku. Zaczynają się pierwsze eksperymenty z zarządzaniem opartym na nauce, taśma produkcyjna Forda, harmonogram (którego twórcą był polski teoretyk zarządzania – Karol Adamiecki).
Wiedza o optymalizacji produkcji rozpowszechniała się szybko, innowacje Forda szybko zostały podłapane przez amerykańskich i zagranicznych konkurentów. Dysproporcje w szybkości produkcji wyrównywały się coraz szybciej – a więc coraz trudniej było zdobywać przewagę rynkową na tym polu. Czas na następny etap walki: dystrybucję.
Wraz z upowszechnieniem się konsumpcyjnego stylu życia zbudowały się nowe zwyczaje i rutyny. Zaczęły się pojawiać domy handlowe i specjalistyczne sklepy. Ludzie zaczynają mieć swoje ulubione marki – tzn. zauważyli, że mydło nie jest równe mydłu, nawet jeśli ma taki sam skład i wagę. Reklama i marketing stają się dominującymi siłami rynkowymi, gdy okazało się jak łatwo jest ludźmi manipulować stosując metody znane z propagandy wojennej.
Jednak nic z tych rzeczy nie ma znaczenia, jeśli mojego ulubionego mydła nie ma sklepie, w którym robię zakupy. Najważniejszy problem do rozwiązania to spowodować, żeby to, co produkuje było łatwo dostępne tam, gdzie są moi klienci.
Właściciele sieci sklepowych doskonale zdawali (i zdają!) sobie z tego sprawę i traktują takie pozycjonowanie jako kartę przetargową. Wiedzą, że są wąskim gardłem w całym procesie i korzystają strategicznie ze swojej pozycji. Jednocześnie coraz mocniej zaczynają zdawać sobie sprawę, że bez dostawców ich półki będą puste.
Integracja i Modularyzacja
Jednym z fragmentów Teorii Przełomowej Innowacji, który opuściłem ostatnio, aby za bardzo nie komplikować sprawy był cykl integracji i modularyzacji rynkowej. Czas to nadrobić bo to konieczny element, aby zrozumieć gdzie Teoria Przełomowej Innowacji zaczyna się kłócić z nową rzeczywistością.
Przy opisywaniu łańcucha wartości użyłem słowa „komodytyzacja” definiując sytuację, gdy surowce potrzebne do wytworzenia produktu standaryzują się – nieważne w którym miejscu kuli ziemskiej zapytacie stal eutektoidalna będzie wyglądać, działać i kosztować w miarę podobnie – i każdy będzie rozumiał i oczekiwał tego samego.
Okazuje się, że nie tylko surowce się komodytyzują. Wraz z rozwojem gospodarki i rynków komodytyzują się także półprodukty – na przykład żyletki używane w maszynkach do golenia, ale także ekrany, procesory i baterie wykorzystywane w Waszych smartfonach czy klocki hamulcowe w Waszych samochodach.
Rynkowa dostępność podzespołów powoduje, że można, na przykład, zbudować smartfona z części dostępnych na półce z sklepie i będzie on działał wystarczająco dobrze.
Odwrotnym procesem jest integracja. Gdy rynek jeszcze nie jest wystarczająco dorosły brakuje na nim dostawców podzespołów a więc jeśli chcesz wyprodukować zupełnie nowy produkt na zupełnie nowym rynku to Twoja fabryka musi tworzyć wszystkie części od zera. Z racji tego, że produkujesz tylko dla siebie to Twoje podzespoły są dostosowane tylko do Twoich potrzeb, wiec Twój finalny produkt jest wewnętrznie zintegrowany.
Gracze rynkowi są zamknięci w cyklu ciągłej walki między tym kto kogo zmodularyzuje i kto będzie miał wystarczająco dużo zasobów, żeby się zintegrować.
W swojej ostatniej książce „Prosperity Paradox” Christensen opisuje mnóstwo przypadków firm, które integrują się z górę i w dół, aby zagwarantować sobie zbyt na zupełnie nowym rynku. Jednym z najlepszych przykładów jest Celtel – pierwszy pan-afrykański dostawca telefonii komórkowej. Aby osiągnąć sukces Celtel sam musiał stawiać swoje maszty nadawcze, co często wiązało się z budowaniem własnych dróg i wewnętrznej organizacji do naprawy infrastruktury. To jest integracja w „dół”, czyli obejmowanie w swoją kontrolę wcześniejsze etapy łańcucha wartości.
Jest też integracja w górę. Na przykład gdy producent stwierdza, że nie chce być na łasce dystrybutorów i sam buduje swój sklep: jak Apple i ich własna sieć sklepów Apple Store.
Patrząc z drugiej strony: niektóre sieci sklepów inwestują w swoje własne marki dostępne na ich półkach (w Biedronce i Lidlu to już odpowiednio 14% i 15% wszystkich produktów) – to jest przykład na integrację w dół.
Modularyzacja i integracja walczyły ze sobą na rynku w niezmienny sposób aż do momentu pojawienia się Internetu i początku gospodarki cyfrowej.
Gospodarka cyfrowa
To, co stopniowo zaczęło się zmieniać po 1995 to wewnętrzna dynamika łańcucha wartości. Po pierwsze Internet spowodował, że krańcowy koszt dystrybucji produktów zaczął gwałtownie spadać (do zera w przypadku produktów łatwych do zdigitalizowania jak muzyka i tekst). Poza tym Internet spowodował, że koszty transakcyjne także spadają do zera, co pozwala producentom integrować się dalej w łańcuchu wartości (np. dając producentom bezpośredni dostęp do klientów z pominięciem dystrybutorów – jak pisarze, którzy publikują online bez konieczności posiadania wydawcy, czy muzycy bez wytwórni).
Przewaga strategiczna zaczyna znów się przesuwać. Dystrybutorzy przestają walczyć przede wszystkim o uwagę dostawców a zaczynają dostrzegać użytkowników końcowych. Najważniejszym problem do rozwiązania jest zbudowanie lojalności, a więc powracalności klientów.
Dochodzi czwarty element układanki
Na rynku pojawia się nowy typ dystrybutora – Agregator. To podmiot, który na fali zmian zaczyna wykorzystywać technologię aby wcisnąć się miedzy konsumenta a dystrybutora, stając się dystrybutorem dystrybutorów.
Dlaczego to mu się udaje? Bo oferuje swoim użytkownikom ogromną wartość – większy wybór, szersze porównanie oferty z wielu źródeł, wygodniejszą i szybszą konsumpcję, eliminację zbędnych elementów oferty i lepsze dopasowanie.
Szybko okazało się, że agregator posiada obecnie najmocniejszy arsenał jaki można mieć na rynku: uwagę konsumenta. Uwaga to najważniejszy surowiec jakim handlujemy (a przynajmniej dopóki ludzie są dominującą siłą na rynku). Dzięki temu agregator wpycha się między użytkownika a wcześniejsze stadia łańcucha wartości i efektywnie modularyzuje to, co do tej pory modularyzacji się opierało.
Weźmy za przykład sieć społecznościową taką jak Facebook. Co agreguje Facebook? Znajomości między ludźmi, między innymi. Im więcej ma użytkowników tym ma lepszy user experience, gdyż nikt nie czuje się w środku samotny („moi znajomi już tu są”). To, opierając się na czystej psychologii, powoduje, że częściej na Fejsa zaglądamy, bo chcemy wiedzieć co ciekawego dzieje się w naszym otoczeniu. Skoro już tam jesteśmy to inne mechanizmy psychologiczne (m.in. virtue signaling) powodują, że produkujemy treści, które konsumują nasi inni znajomi, napędzając spiralę niesamowitego wzrostu tej firmy. Zauważcie że jest tutaj jeszcze jedna, mniej widoczna przewaga: Facebook otrzymuje treści za darmo, generowane przez swoich użytkowników ORAZ jest ich ekskluzywnym dostawcą.
Analogowa gazeta jest wydawana w zintegrowanym pakiecie – kupując egzemplarz dostawało się dział wiadomości, ekonomiczny, sportowy, ogłoszeniowy – niezależnie od tego, która część Cię akurat interesowała zawsze trzeba było zapłacić taką samą kwotę. Pojawił się Internet i wraz z nim pierwsze próby przeniesienia treści gazetowych w sieć. Te treści, dzięki wynalezieniu linków zaczęły być między sobą linkowane, z czego skorzystały katalogi linków – protoplaści obecnych portali internetowych. Na bazie tych danych zaczęły powstawać wyszukiwarki, wśród których niepodzielnym liderem dzięki swojemu algorytmowi jest obecnie Google. Google zmodularyzował treści gazet, gdyż doprowadził do sytuacji, w której ochota na przeczytanie jednego artykułu nie wiąże się już z koniecznością kupienia całej gazety. Gazeta została zmodularyzowana na pojedyncze artykuły
W ten sam sposób Apple iTunes wprowadził modę na słuchanie pojedynczych utworów zamiast całych płyt. W iTunes nie trzeba kupować całego albumu ulubionego artysty – można było pojedyncze utwory.
iTaxi z kolei zagregowało korporacje taksówkarskie, powodując, że istotne stało się gdzie jest najbliższa taksówka, a nie to z jakiej jest korporacji.
Pizzaportal zagregowała restauracje, dając większy wybór na wskroś wszystkich menu, modularyzując je. Dodanie do tego własnych dostaw pozwoliłoby na zintegrowanie w górę.
Możecie się w tym momencie zapytać: ok, ale co ma wspólnego agregator i Apple? Czy Apple jest agregatorem?
Teoria Agregacji zaczęła się od udowodnienia, że pewien rodzaj przełomowej innowacji nie działa w każdym przypadku – na przykład przy okazji Apple. To oznacza, że jest jakiś inny czynnik, który powoduje, że Apple utrzymuje się na powierzchni mimo przepowiedni Christensena.
Tak się akurat składa, ze zarówno agregatorzy jak i pionowo zintegrowany Apple, mimo zasadniczych różnic mają jedną cechę wspólną: strategię nastawioną na maksymalizację User Experience.
Era User Experience
To, co obserwujemy od ostatnich kilkunastu lat to samonapędzający się mechanizm:
Christensen przestrzegał, aby nie ufać za mocno temu co mówią klienci, bo oni zawsze będą chcieli więcej i lepiej z tego, co już znają – co spowoduje, że produkt będzie komplikował się i poprawiał szybciej niż rynek tego faktycznie potrzebuje. Tymczasem Teoria Agregacji przewiduje że nowi giganci rynku wyrośli (i wyrastają) na zrozumieniu, że:
przewaga biznesowa polega na budowaniu jak najlepszego doświadczenia interakcji z produktem,
użytkownicy są w stanie zapłacić więcej za lepsze doświadczenie
Naczelny wniosek Teorii Agregacji zakłada, że ten, kto ma lepszy UX wygrywa walkę o rynek, gdyż to, co jest najważniejsze to nie jest cena produktu, a doświadczenie jakie daje na interakcja z zakupionym produktem. Stało się to szczególnie istotne, gdy faktycznymi klientami technologii stali się klienci prywatni a nie biznesowi. Tym drugim bardziej zależy na racjonalnej i policzalnej efektywności biznesowej a nie trudnych efemerycznym uczuciu spełnienia i obcowania z piękną formą. W ten sposób możemy wyjaśnić niesłabnąca popularność i efektywność rynkowa iPhone’a – mimo tego, że ten produkt Apple jest zintegrowany i walczy na zmodularyzowanym rynku.
Kiedyś, przed Internetem, gdy największymi problemami było zdobycie surowców, masowa produkcja bądź dystrybucja, doświadczenie było jedynie efektem ubocznym. Wraz ze zwiększaniem się świadomości konsumenckiej i działań marketingowych produkt przestawał być produktem. Lub patrząc inaczej: to co nazywamy produktem jest definiowane przez to jak użytkownik czuje się korzystając z tego produktu.
Najciekawsze jest to, że ze względu na swoją biologię i psychologię nigdy nie będziemy w pełni usatysfakcjonowani, nasz apetyt będzie rósł w miarę jedzenia.
Więc jeśli zastanawiacie się skąd pojawiło się tak ogromne ssanie na specjalistów od UX to jest właśnie powód: weszli w erę User Experience. Erę definiowaną przez wyścig zbrojeń nad kontrolą ostatniego niezmodularyzowanego element łańcucha wartości: interakcję konsumenta z produktem.
