Jedną z największych wartości jaką można dać organizacji to osiągnięcie stanu w którym przestaje się być dla niej potrzebnym.
Brzmi irracjonalnie, prawda? W końcu firma zatrudnia mnie ponieważ ma problem do rozwiązania. Aby jednak rozwiązanie było trwałe powinno być oparte na systemach a nie ludziach. Ergo: to nie ja jestem rozwiązaniem, bo gdy mnie zabraknie, to zniknie także rozwiązanie.
Jest to dla mnie prawdziwe na trzech poziomach:
Poziom organizacyjny: brak jednostki nie destabilizuje całości. Brak ludzkich „wąskich gardeł” daje bezpieczeństwo strategiczne,
Poziom bezpośredniego otoczenia: otoczenie musi poradzić sobie z brakującą jednostką, a więc ta wcześniej jest zmotywowana do transparentności i dzielenia się wiedzą,
Poziom personalny: jednostka zyskuje satysfakcję ze zbudowania autonomicznej struktury. To w zamian daje poczucie wolności osobistej i przestrzeń do robienia nowych rzeczy,
Rozważmy w tym kontekście alternatywę. Dążenie do bycia niezastąpionym to gromadzenie i pilnowanie kluczowych zasobów organizacji, aby utrwalić swoją pozycję. To świadome i podświadome tworzenie organizacji z wbudowaną kulturową piętą Achillesa w celu zabezpieczenia dobrobytu i ego.
To dla mnie oznacza, że faktyczną miarą wartości pracy jest to, ile z niej zostanie, gdy jej twórca odejdzie.
Jednym z moich marzeń jest zrobienie własnego naręcznego zegarka. Jest coś, co mnie niezwykle przyciąga do tych małych cudów techniki zamkniętych w szczerej i eleganckiej formie. Lubie je podziwiać, lubie myśleć, że kiedyś uda mi się zrobić swój własny.
Trzy lata temu poraz pierwszy napisałem o tej fascynacji i właśnie wtedy zacząłem fantazjować o tym, jak by wyglądała moja własna konstrukcja. Jaki byłby mój idealny zegarek?
Te lata po kolei dawały mi odpowiedzi. Pierwsza przyszła decyzja o tym, że chcę mieć zegarek, który jest minimalistyczny. Miałem krótką przygodę z wielkimi i krzykliwymi Luminoxami i wiem, że to nie dla mnie. Następnie poczułem jak dużą przyjemność daje solidna metalowa koperta gdy nosiłem Orienta Blue Mako. Wraz z moim zagłębianiem się w grafikę użytkową i UX trafiłem na Bauhaus i pełne minimalistycznej gracji zegarki Junkersa. Obecnie nie mogę się nacieszyć G.Gerlach z serii Batory.
Czułem, że da się te doświadczenia wykorzystac i połączyć w całość. Wtedy, przez zupełny przypadek natrafiłem na egzotyczną kolekcję zegarków 24 godzinnych, z tylko jedną wskazówką. Stwierdziłem, że to jest własnie to czego szukam, jasny sygnał, że mój zegarek nie jest do nerwowego odliczania ostatnich minut przed spotkaniem, ale do cieszenia się dobrze spędzonymi godzinami.
Czy da się zrobić zegarek, który jeszcze mocniej wpisze się w dobre, świadome spędzanie dnia? Zaczęło mnie zastanawiać, dlaczego tarcze, werki (mechanizmy) i koperty zawsze są zorientowane w ten sam sposób. Dlaczego niby 12/24 jest na górze? Ponieważ 12:00 to południe, najwyższy punkt słońca na niebie – to rozumiem. Ale jeśli zegarek jest 24 godzinny to powinien wyświetlać wszystkie 24 godziny… Zabrałem się do szkicowania i wyszło mi takie coś:
Przy takim układzie najbardziej po lewej stronie jest godzina 6:00 a najbardziej po prawej 18:00. To, dla większości ludzi także istotne graniczne godziny: Moment pobudki i zakończenia dnia pracy; wschodu i zachodu słońca – symbolicznych granic między czasem wysiłku (górna część tarczy) i czasem odpoczynku (dolna część tarczy).
Jeśli zafiksujemy 12 na samej górze to znaczy, że północ może zająć swoje prawowite miejsce na samym dole. Tuż pod datownikiem, który wraz z końcem północy markuje następny dzień.
Korzystając ze wcześniejszych doświadczeń z Luminoksem, Orientem i fascynacją Bauhausem oraz wsparciu graficzki Kasi Daniłko powstał mój wymarzony model:
Metalowa koperta, skórzany klasyczny pasek. Szczotkowana tarcza z minimalną liczbą elementów. Polski font „Lato”. I jeszcze jedną rzecz: ruchomy pierścień z zaznaczeniem istotnej godziny. Tylko jednej, bo mało jest faktycznie istotnych rzeczy w ciągu dnia.
Co teraz?
Nie wiem. Jest prawdopodobnie 100 różnych powodów dlaczego nie da się tego zrobić: brak odpowiedniego werku, materiałów, procesu, skali produkcji, chętnych producentów… Chciałbym ten projekt jednak doprowadzić do szczęśliwego końca. Jeśli więc ktoś z Was to czytających widzi sens w tej idei i wie jak popchnąć to do przodu niech da znać tutaj. Lub niech przekaże ludziom, którzy mogą mi z tym pomóc. Z góry dzięki!
Popularna fraza-wytrych: „Klient ma zawsze rację”. Ostatnio trafiłem na nią przy narzekaniach na wielkie systemy IT, które wyglądają jakby nigdy nie chciały do końca działać zgodnie z oczekiwaniami.
No i konkluzja (choć w środku wypowiedzi): „Dlaczego X wygrywa? Bo klient ma zawsze rację…” i sugestia, że firma X faktycznie słucha klientów.
Otóż, uwaga – przyznam się Wam do czegoś: uważam, że to nie prawda. Powiem nawet więcej: pogląd, że klient ma zawsze rację jest bardzo niebezpieczny.
Sama fraza wywodzi się z amerykańskich metod prowadzenia biznesu z XIX wieku (dziewiętnastego wieku!) i dotyczyła sposobu interakcji między kupującym a sprzedającym – szczególnie w pierwszych dużych domach handlowych, sieciach sklepów i hoteli (źródło)
Ale tak jak druga poprawka do amerykańskiej konstytucji nie przewidziała, że kiedyś pojawi się broń pół-automatyczna, tak powyższe motto nie przystaje do obecnych czasów.
Po pierwsze:
„Klient ma zawsze rację” odnosi się do interakcji między dwoma osobami – obsługiwanego (klienta) i obsługującego (sprzedającego). Sprawdza się dobrze (także do tej pory), jeśli relacja faktycznie jest personalna, jeden na jeden. Gdy jednak zarządza się usługą lub produktem o znacznej skali to spełnianie zachcianek wszystkich klientów staje się kakofonią sprzecznych opinii. A w przypadku produktów cyfrowych to idzie jeszcze dalej: matematyka często podpowiada, że lepiej jest zyskać nowego klienta niż stracić niezadowolonego. Get over it.
Po drugie:
Poddańcze słuchanie klientów prowadzi do tworzenia produktów-choinek: mnóstwo funkcji, kombinacji, możliwości, które wydawały się fajne, ale gdy doszło do realizacji to nikt lub prawie nikt z nich nie korzysta.
Dlaczego tak się dzieje? Bo użytkownicy mówią co myślą, a nie mówią co robią. Każdy z nich zapytany będzie chciał filtry, sortowanie, podpowiedzi – wszystko co teoretycznie brzmi jakby dawało większą kontrolę i ułatwia działanie w tym jednym konkretnym przypadku. Gdy jednak dochodzi do finalizacji to to, co miało ułatwiać – zaciemniają i komplikują w codziennym używaniu.
Użytkownik bowiem operuje na wysokim poziomie abstrakcji bo nie widzi wewnętrznej złożoności produktu ani zespołu, który nad nim pracuje. Nie ma w tym nic złego, użytkownika nie musi to obchodzić. Problem jest jednak w tym, że taka nieprecyjna opinia z naklejką „klient ma zawsze rację” powoduje tworzenie nieprecyzyjnych rozwiązań przez co ostatecznie tracą wszyscy.
Po trzecie:
Zbyt bezkrytyczne słuchanie klientów jest niebezpieczne biznesowo. Czytelnicy Innovators Dilemma Claytona Christiensena wiedzą o czym mówię: firmy, które pierwsze stają się ofiarą innowacyji, to te, które zbyt mocno uczepiły się opinii klientów przez to tworzą coraz mocniejsze, szybsze, dokładniejsze rozwiązania zamiast szukać nowego podejścia. W tym czasie od spodu zaczyna je podgryzać konkurencja, która jest tylko „good enough”, ale klienci widząc nowe, przełomowe rozwiązanie i bezceremonialnie opuszczają wsłuchujące się w nich firmy. Więcej o tym pisałem tutaj.
Co więc z tym zrobić? Jedyne sensowne rozwiązanie to selektywne słuchanie. Balansowanie między intuicją a sygnałami z rynku. Krytyczne obserwowanie obydwu.
Pamiętajcie, że klient nie ma wobec Waszego produktu żadnych obowiązków. To Wy macie obowiązek dbać i o klienta, i o produkt. Odpowiedzialność jest ostatecznie po Waszej stronie, więc nie pozwólcie, aby stery w samolocie przejęli pasażerowie.
