Jak odróżnić?

Wczoraj wieczorem zostało mi zadane pytanie (parafrazując):

 

Jak odróżniamy to, co wydaje nam się, że potrzebują użytkownicy od tego, czego naprawdę potrzebują?
Do pytania był jeszcze dodany cytat:

 

„Gdybym pytał klientów, czego chcą, powiedzieliby, że szybszego konia!” – Henry Ford
Wiedziałem, że nie dam rady zasnąć dopóki nie odpowiem, bo to pytanie z kategorii tych kluczowych – szczególnie jeśli tworzy się produkty technologiczne. A jednocześnie jeden z moich ulubionych tematów dyskusji. Poniżej moja odpowiedź – rozszerzona, poprawiona stylistycznie i z pewnymi zmianami natury biznesowej.

 


 

Ten temat można rozważać na na kilku płaszczyznach. To co my mówimy, że chcemy a to, co chcą użytkownicy to dwa różne worki. Ten pierwszy (my) zawsze powinien być wystarczająco większy niż ten drugi (użytkownicy), abyśmy mogli testować jak najwięcej rozwiązań. Dlatego zawsze opłaca się mieć jak najszybsze cykle wdrażania i testowania (temu sprzyjają  jednotygodniowe sprinty developerskie), aby sprawdzać czy to, co my chcemy jest także też tym, co chcą użytkownicy. Każdy taki pozytywny test to jeden krok bliżej optymalnego produktu. Ten proces jest jednak niebezpieczny, bo efektem finalnym może być właśnie „szybszy koń” o którym mówił Ford.

 

Dzieje się tak, bo każda iteracyjna poprawa oparta jest na myśleniu wstecznym – patrzymy o ile lepiej działa produkt teraz w stosunku do tego jak działał dzień, tydzień, miesiąc temu. Tak samo jak patrzymy na dane z systemów analitycznych, które zawsze opierają się z danych z przeszłości. Gdy zamiast tego powinniśmy próbować przewidywać przyszłość.

 

Dla mnie to droga iteracyjna – wyciskanie ile można z zastanej sytuacji. Tak jak podkręcanie procesora czy silnika – zawsze trafia się na sufit ograniczeń technicznych, fizycznych i logistycznych. Natomiast coś, co przychodzi z zupełnie innego rynku, jest budowane od zera, bez legacy code i istniejącej struktury jest szybsze i ma lepszą trakcję – i w ten sposób wkrótce będzie miało przewagę nie do pokonania przez starszych rynkowo konkurentów z bagażem.

 

The Innovator’s Dilemma” Claytona Christensena dokładnie opisuje zagrożenia iteracyjnego podejścia opartego na optymalizacji obecnych rozwiązań. Autor nazywa efekt takich działań sustaining innovation.

 

F1.large
Christensen mówi wręcz, że firmy za bardzo słuchają swoich klientów. Ci bowiem zawsze będą opisywać przyszłość słowami teraźniejszości: „To samo, ale szybsze”. To naturalna pułapka myślenia, bo przecież nie da się chcieć czegoś o czym się nie wie. I gdy firmy spełniają potrzeby swoich obecnych klientów to w tym czasie w jakimś garażu powstaje firma, która klientów jeszcze nie ma, tworzy na początku tańsze, mniej stabilne rozwiązanie, bez jasnej ścieżki rozwoju, ale z ogromnym potencjałem zmiany zasad rynku. AirBnB nigdy by nie powstało w Hiltonie, Uber nigdy by nie powstał w korporacji taksówkarskiej – klienci Hiltona i taksówek po prostu nie wiedzą, że potrzebują tak radykalnie innych sposobów zaspokojenia swojej potrzeby.

 

Dlatego odpowiadając na pytanie widzę dwie metody sprawdzania: po jednej stronie mamy iteracyjną, a po drugiej skokową. Pierwszą opisałem na początku – druga to sposób, aby disruptować się samemu, zanim zrobi to ktoś z zewnątrz.

 

Ta druga ścieżka to podejście jakościowe. Opiera się na hipotezach, które są znacznie odważniejsze niż iteracyjne zmiany – bo disruptive innovation nigdy nie pojawi się dzięki A/B testom. Znów jednak opieram się na  Christensenie – tym razem teorii „Jobs To Be Done„.

 

JBTD zakłada, że każdą rzecz, którą mamy „zatrudniamy” do wykonania pracy – zaspokojenia potrzeby. Nie jest jednak dla nas zawsze jasne, skąd bierze się wybór konkretnego sposobu zaspokojenia. Zawsze mamy te same potrzeby (sen, jedzenie, przynależność, komunikacja itd), zawsze chcemy je zaspokajać coraz lepiej, ale nie potrafimy tego racjonalnie zakomunikować (dla zainteresowanych polecam film poniżej). Aby sięgnąć do tych insightów trzeba próbować pobudzać emocje, nostalgie i zmysły – tam gdzie racjonalny umysł nam mniej przeszkadza.

 

Dlatego stosuje się w takich przypadkach m.in. techniki generatywne, które pomagają dotrzeć do tzw. wiedzy ukrytej czyli tego, co ludzie czują i o czym marzą. Na marginesie – pionierami w robieniu takich badań na polskim rynku znów jest Senfino, polecam ich o to zapytać.

 

sleeswijk-visser1

 

Wyniki badań pokazują przypadki skrajne, które zazwyczaj się wypłaszczają i znikają przy badaniach ilościowych – ale dają lepsze odpowiedzi na pytania „dlaczego” a nie tylko „jak” ludzie podejmują decyzje. Dzięki temu próbujemy poznać faktyczne motywacje, które oderwane są od naszego produktu. A więc zamiast tworzyć lepszy produkt szukamy lepszego zaspokojenia potrzeby przez dokładniejsze jej zrozumienie.

 

Jeden poziom dalej od tego podejścia jest Apple, które nie tylko tworzy lepszy produkt, ale popycha użytkowników tam, gdzie uważa, że ma większe możliwości zaspokajania potrzeb. Na przykład nowy iPhone 6s. Ten telefon mógłby być spokojnie kilka milimetrów grubszy i dzięki temu oferować dwa razy dłuższy czas pracy baterii – każdy napotkany użytkownik by o to prosił.

 

Ale Apple się upiera, że chce pchać użytkowników do jak najcieńszych urządzeń bo chce przekraczać wszystkie bariery dając swoim użytkownikom poczucie, że korzystają z czegoś magicznego (a to jest faktyczna potrzeba za którą kupujący chcą płacić premium).

 

Reasumując: nigdy nie wiemy do końca czego chcą użytkownicy. Dlatego, że sami tego jednoznacznie nie wiedzą. To, co możemy robić do być jak najbliżej ich i raz ufać ich opiniom, a za drugim razem intencjonalnie nie ufać; robić odmienne rzeczy licząc, że otworzymy im w głowie nową klapkę o której sobie nawet nie zdawali sprawy.

 

Ważne, aby nie pomylić jednego z drugim.