Długie ogony

Jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia o długim ogonie jako czymś jednoznacznie pozytywnym.

Długi ogon daje nadzieje na znalezienie sobie niszy, która jest zbyt mała dla wielkich danego rynku, aby była interesująca, ale wystarczająco duża, aby zwalidować nową ideę biznesową bez realnej konkrencji. Mikrodziałalności mogą nawet nigdy z takiej niszy nie wyjść i ciągle satysfakcjonująco funkcjonować dzięki katalizującej roli Internetu i postępującemu minimalizowaniu kosztów marginalnych.


Długie ogony mają jednak swoją drugą stronę. Takiemu rozkładowi ulegają także elementy, których (technologiczna) obsługa może być nieproporcjonalnie kosztowna. Obsługa niezwykle rzadkiej kombinacji systemu operacyjnego i przeglądarki w najlepszym przypadku wymaga podobnego nakładu czasu co najpopularniejszej kombinacji, ale nie będzie generować podobnej liczby zamówień. W gorszych przypadkach problemy z replikacją błędów, przestarzałą technologią i dziurawą dokumentacją spowobują niepotrzebne marnotrawienie budżetu w imię pogoni za perfekcyjnym, “bug-free” produktem, który zadowoli 100% użytkowników. 

Z mojego doświadczenia wynika, że lepiej jest okresowo odcinać 20% “złego” ogona użytkowników i tak zaoszczędzone środki przeznaczyć na bardziej perspektywiczne działania. Wspomniane 20% użytkowników w większości nawet nie zauważy, że coś się zmieniło – ich przywiązanie do naszego produktu i tak jest iluzoryczne.

Z tej perspektywy arbitraż między “dobrymi” (koncentracja) i “złymi” (obcinanie) długimi ogonami wydaje się być dobrym sposobem na minimalizację długu technologicznego w organizacji.

Hipotetyczny model działu produktowego

Chodzi mi po głowie od jakiegoś czasu pewien koncept ustrukturyzowania działu produktowego. Widziałem wiele ciekawych modeli w działaniu, ale to, co chcę przedstawić poniżej opiera się na zupełnie nowej (dla mnie) idei. Gdy o niej usłyszałem wszystko “kliknęło” na swoje miejsce i powstał, mam nadzieje, całkiem sensowny sposób na zbudowanie zespołu produktowego. Ten model jest hipotetyczny, jego fragmenty widziałem w kilku organizacjach, ale jeszcze nigdzie nie został w pełni wdrożony (o ile wiem). Mam nadzieję, że mi się uda. Publikuje go tutaj, bo liczę, że inni doświadczeni produktowcy dodadzą swoje trzy grosze, wytkną mi dziury logiczne i potencjalne niezamierzone konsekwencje.

Idea

Podstawowe założenie wynika z obserwacji, że obecnie dwa główne cele produktu w środowisku cyfrowym to:

  1. Wzrost (Growth, G)
  2. Monetyzacja (Revenue, R)

Ze względu na charakterystykę rynku cyfrowego i dążącego do zera kosztu marginalnego uzyskania nowego użytkownika (klienta) łatwiej jest osiągać większą skalę działania – a jednym z najważniejszych czynników wpływających na wycenę produktu jest jego “trakcja” czy szybkość zdobywania skali (nasycania rynku). Skalę zdobywa się po to, aby w pewnym momencie zacząć zarabiać dzięki użytkownikom, a więc monetyzować produkt. Istotne jest, aby monetyzacja rozpoczęła się w odpowiednim momencie skalowania. Zbyt wczesna monetyzacja spowolnia wzrost. Zbyt wolna monetyzacja doprowadzi do braku funduszy na rozwój (rozwiązaniem tego problemu są fundusze VC, ale to temat na inny post).

Relacja między G i R

Celem G jest zwiększanie liczby użytkowników. Celem R jest zwiększanie wartości użytkownika. Faktyczna wartość produktu to (uogólniając) liczba użytkowników pomnożona przez średnią wartość użytkownika. Wartość produktu zmienia się gdy któryś z tych elementów (lub obydwa) się zmieniają.

Im dłuższa i intensywniejsza jest interakcja między użytkownikiem a produktem tym wartość tego użytkownika jest większa. Jednocześnie takich użytkowników jest znacznie mniej niż tych, którzy zetknęli się z produktem po raz pierwszy i nic więcej nie zrobili (np. nie przekowertowali na płacącego użytkownika):

Wracając do wartości produktu (czyli liczba użytkowników pomnożona przez średnią wartość użytkownika). Zwiększenie pierwszego czynnika poprawia biznes (więcej użytkowników to większa pula do konwersji) jak i zwiększenie drugiego poprawia biznes (lepsza konwersja pozwoli więcej wyciśnąć z tego co teraz mamy). Najlepiej oczywiście jednym ruchem podnosić obydwa wskaźniki, ale katalog takich działań jest bardzo mały, gdyż G i R mają różne cele, a więc różne obszary aktywności (z jednym wyjątkiem). 

G opiera się na poprawie wskaźników takich jak:

  • szybkość zdobywania nowych użytkowników,
  • zwiększanie powracalności obecnych użytkowników,
  • wydłużanie/skrócenie czasu spędzonego na stronie*,
  • zwiększenie/zmniejszenie liczby odsłon na użytkownika*
  • konwersja na płacącego użytkownika

* W e-commerce i SaaS często lepiej jest skracać czas trwania sesji czy liczbę odsłon aby uprościć ścieżkę użytkownika. W mediach (biznesach opartych na wyświetlaniu reklam) dokładnie odwrotnie.

Efektem pracy nad G może być poprawienie szybkości działania aplikacji, stworzenie programu lojalnościowego, atrakcyjne oferty dla first-time user, tworzenie systemów “member gets member”, wplatanie social sharingu.

R opiera się na poprawie wskaźników takich jak:

  • konwesja na płacącego użytkownika,
  • koszt pozyskania użytkownika,
  • średni koszyk użytkownika,
  • wartość użytkownika w czasie (LTV),
  • marża (jeśli dotyczy)

Efektem pracy R jest zwiększanie przychodu produktu przez tworzenie rozwiązań ułatwiających zakup lub inną formę monetyzacji (jak liczba klikniętych/obejrzanych reklam). Efektem pracy na R może być wdrożenie upsellingu, system segmentowania użytkowników w celu lepszego targetowania, system rekomendacji oparty na poprzednich zakupach.

Jak widać zarówno G jak i R zależy na podwyższaniu konwersji (CVR). Dla G konwersja jest ostatnim kulminacyjnym punktem. Dla R to początek pracy. W teorii wszystkie działania podwyższające CVR powinny podnosić zarówno Growth jak i Revenue.

Dział produktowy oparty o G i R

Jeśli założymy, że powyższa idea jest bliski rzeczywistości to należy zastanowić się jak ustrukturyzować dział produktowy, ale najlepieją ją odzwierciedlić.
Na ten moment mam poczucie, że najlepiej sprawdzi się struktura, w której mamy Head of Product, zespół odpowiedzialny za Growth i zespół odpowiedzialny za Revenue.


Head of Product jest arbitrem gwarantującym merytoryczne rozwiązywanie problemów oraz zapewnia jasną i transparentną komunikację między zespołami. Poza tym dba o wysokopoziome realizowanie strategii firmy oraz zarządza wymaganiami interesariuszy. Jest także właścicielem backlogu produktu.

Zespoły G zajmuje się rozwojem funkcji zwiększających liczbę użytkowników (i pochodnych wskaźników opisanych wyżej). Zespół R zajmuje się poprawą monetyzacji (i pochodnych). Obydwa są w pełni samodzielne kompetencyjne, tzn. każdy z nich bez większej pomocy z zewnątrz jest w stanie wymyśleć, zaprojektować i wdrożyć dowolną funkcję. 

Obydwa zespoły płynnie kooperują i współzawodniczą w zależności od tego,  co chcą osiągnąć. Wzajemnie też debatują całościową wartość wdrażanych funkcji szukając takich, których sumaryczna wartość będzie pozytywna zarówno dla Growth i Revenue (jak na przykład wspomniana wyżej konwersja). Tam gdzie nie jest to możliwe trwa debata (której katalizatorem jest Head of Product) i określanie w jakich warunkach dana funkcja jest akceptowalna. Każda ze stron (HoP, Growth team lub Revenue Team) może postawić veto czego efektem jest wykasowanie funkcji z backlogu.

Przykład 1: Growth chce wdrożyć kupon 50% dla każdego pierwszego użytkownika gdyż zdaniem zespołu to podwyższy dwukrotnie liczbę ściągnięć aplikacji. R ma wątpliwości, gdyż koszt pozyskania użytkownika znacznie wzrośnie na co nie mogą sobie pozwolić przy obecnej wielkości średniego koszyka. Trwa debata jaka wartość kuponu jest akceptowalna i co obydwa działy mogą zrobić aby bilans był pozytywny

Przykład 2: Revenue chce wdrożyć upselling w procesie płatności, aby zwiększyć średnią wielkość koszyka. Growth mówi, że rozpraszanie użytkownika na poziomie koszyka obniży konwersję a przy okazji może zbudować na rynku poczucie, że system jest skomplikowany i spamuje. Trwa rozmowa o charakterystyce upsellingu i sytuacjach gdy jest on potrzebny, a gdy przeszkadza. 

Intencjonalne zderzanie ze sobą zespołów, którym przyświecają różne cele, tworzy wewnętrzny system “check and balances” i ułatwia dochodzenie do sedna. Odpowiednio zdefiniowane zasady komunikacji (podstawowa rola Head of Product) pozwalają nawet z burzliwych dyskusji wyjść z merytorycznym rozwiązaniem, które nie jest zgniłym kompromisem. 

Head of Product wciąż jest właścicielem backlogu, a więc ostatecznie na nim spoczywa odpowiedzialność za realizowane zadania i spójność ze strategią firmy. Powinien jednak scedować codzienną prace nad rozwojem produktu na zespoły, które same mają decydować co jest najlepsze dla produktu.

Zespoły walczą o swoje cele, patrzą sobie na ręce, czasem zawiązują alianse, czasem kłócą o to, czyje ma być na wierzchu. To jest potrzebne – podczas tych tarć powstają najlepsze pomysły. Obydwa zespoły wiedzą, że nie ma sensu pokazywać konceptu, który nie jest dobrze przemyślany, bo druga strona szybko to zauważy. Gdy jednak trzeba współpracować to obydwie strony wnoszą całą swoje dziedzinowe doświadczenie. Oczywiście ten model zakłada, że zatrudniamy pracowników, którzy są w stanie bronić swoich racji, ale są jednocześnie otwarci na krytykę i debatę.

W wyjątkowych momentach (lub gdy zaczyna pojawiać się ryzyko rękoczynów:) wkracza Head of Product. Jego rolą jest studzenie nastrojów, klarowanie sytuacji i przypominanie jaki jest cel ich pracy – zwiększanie wartości produktu (czyli liczba użytkowników pomnożona przez średnią wartość użytkownika).

Rzeczy, które mi sie nie udały

To, co nam się udaje, udaje się podwójnie ponieważ chcemy się tym chwalić. To, co się nie udaje chcemy ukrywać, bo pokazuje nie-100%-skuteczność, a to źle działa na wizerunek na fejsie. Nassim Nicholas Taleb w “Fooled by Randomness” walczy z archetypem zwycięzcy na wiele sposobów, ale najwyraźniej widać to na przykładzie giełdy. Opisuje wiele mechanizmów prowadzących ostatecznie do tego, że ludzie, którym wielokrotnie udało się dobrze obstawić uważamy za geniuszy o nadprzyrodzonych mocach mimo tego, że to, po prostu, statystyka (i survival bias). 

W 2014 roku byłem zaproszony jako gość na Olcamp, olsztyńskie spotkania branży technologicznej. Paweł Harajda przedstawiając mnie poprowadził prostą linię pokazującą moją ewolucję zawodową – najpierw Aula Polska, później Proseed, później o2.pl, później Senfino (wtedy jeszcze książka była na bardzo wczesnym etapie). Nawiasem mówiąc, to była bardzo innowacyjna forma konwersacji – po każdym zadanym pytaniu osoby na scenie musiały wypić shota wódki (takie rzeczy tylko w Olsztynie). Uderzyło mnie wtedy (ze zdwojoną siłą dzięki alkoholowi), że patrząc z perspektywy czasu na moją przeszłość to faktycznie, wszystko ładnie się układa i do siebie pasuje. Poprzednie doświadczenia przydają się w następnej pracy: organizacja w Auli Polskiej dała materiały na łamy Proseeda. Praca w Proseedzie otworzyła drzwi do mnóstwa zamkniętych gabinetów… i tak dalej.

Ktoś patrząc z zewnątrz może mieć wrażenie, że to perfekcyjnie przygotowany masterplan a każdy kroczek przybliża do przysłowiowej dominacji nad przysłowiowym światem (dokumentuję ją na moim vanity page). Ale to bullshit, bo ta droga usłana była mnóstwem zakrętów i problemów, przez które do tej pory zgrzytam zębami (ale tego już w vanity page nie ma).

Dzisiaj zobaczyłem w sieci artykuł o anty – CV profesora z Princeton: listę wszystkich nagród, programów i grantów, których nie otrzymał. Czytając zacząłem sięgać do moje pamięci i tworzyć własną listę. Im dłużej grzebałem tym więcej sobie przypominałem:

  • Nie dostałem się na studia dzienne. Wpakowałem w maturę całą moją energię i po wzorowym jej zdaniu puściły mi wszystkie nerwy. Zresztą uważałem, że skoro matura poszła super, to egzaminy na studią będą błahostką. NOPE. Nie dostałem się nigdzie, zawaliłem wszystkie wymarzone kierunki (tak się akurat złożyło, że chciałem iść na ekonomię na UW, SGGW i SGH –  mieszankę trudnych egzaminów i dużej popularności, not smart). Załamany tym wszystkim wybrałem pierwsze studia, które brzmiały sensownie, ale były na publicznej uczelni – wieczorową Europeistykę. Studia były płatne, więc przyjmowali wszystkich,
  • 2009 rok, studia. Uważam, że musze skupić się na nauce (=imprezowaniu) i nie jestem stworzony do pracy. No chyba, że załapię się na jakiś program staży managerskich. Wziąłem udział w rekrutacji na taki program do firmy Emperia. Wyglądało to tak, że na przedmieściach Warszawy 10 studentów przez pół dnia siedziało w salce próbując rozwiązać wspólnie (ale rywalizując) case study. Nie miałem pojęcia co to case study. W każdym rogu pokoju siedziała osoba z HR skrzętnie notując nasze zachowanie. Nie dostałem się. Ale nie to było najgorsze, bo na koniec otrzymałem wyniki mojego “assessment center”: Skala była następująca: 0 (brak ujawnienia się kompetencji), 1 (bardzo niski poziom), 2 (niski poziom), 3 (przeciętny poziom)… dalej skala już mi się nie przydała.
  • W tym samym 2009 roku pomyślałem, że skoro polskie firmy się na mnie nie poznały to trzeba poszukać szczęścia na zagranicznych uczelniach. Ambitnie wybrałem sobie dwa programy wymiany studentów: Monbukagusho Scholarship i stypendium Fulbrighta – nie mając ani odrobiny realnego researchu (o tym, żeby porozmawiać z absolwentami tych programów przyszło mi do głowy kilka miesięcy później). Najbardziej bolała negatywna odpowiedź z Fulbrighta – zabrakło mi 1 punkta, żeby się dostać. To było nawet zastanawiające, biorąc pod uwagę, że zapytany przez ambasadora USA nie wiedziałem jakie jest tuition na wybranej przeze mnie uczelni. Przy Monbukagusho trzeba było mieć formalną rekomendację Ambasady Japonii (ale o tym dowiedziałem się dużo po fakcie), więc nawet mi nie odpisali,
  • Moją niechęć do pracy kontynuowałem w wyszukiwaniu sobie coraz to nowszych programów wyjazdowych. Studiując we Wrocławiu wkręciłem się w AISEC (międzynarodowa organizacja studencka) tylko po to, żeby móc wyjechać jak najdalej, najlepiej do Chin albo Indii. Aby to się mogło udać, trzeba było znaleźć w bazie danych organizacji kogoś, kto chciałby się ze mną zamienić miejscami i postudiować w Polsce tyle, co ja w u niego. Uwziąłem się, żeby dziennie wysyłać 20 personalizowanych wiadomości i tak – było mnóstwo Chińczyków i Hindusów, którzy chcieli studiować za granicą, ale nikt nie chciał wymienić się ze mną. Nawet po 400 próbach,
  • Cały czas będąc na moich wieczorowych studiach szukałem sposobu, aby przenieść się na dzienne, więc startowałem w rekrutacjach z nadzieją, że mi przepiszą wyrobione przedmioty. Rekrutacja po drugim roku – pudło na UW i pudło na SGH, rekruatacja po trzecim roku i znów pudło na UW i pudło na SGH,
  • Gdy wreszcie zakończyłem studia Europeistyki po pięciu latach mój własny tata się mnie zapytał: “No dobrze synu, co teraz?”. A ja miałem pustkę, bo to, co potrafiłem wymienić to całkiem niezłe portfolio epickich pijackich imprez (lokalnie i zagranicą), kilka zwiedzonych krajów i siatkę znajonych z Erasmusa. Ale pytanie, jak zamierzam spieniężyć te assety pozostawało otwarte…
  • …w związku z tym zrobiłem jedyną rzecz jaka przyszła mi do głowy: po raz czwarty wystartowałem w rekrutacji na SGH,
  • aby znów się nie dostać. Ale “zapraszają na studia wieczorowe”,
  • Zacząłem więc studia uzupełniające z “Finansów i Rachunkowości” na SGH, aby wreszcie nauczyć się czegoś, co da mi realne, potrzebne na rynku pracy umiejętności. “Finanse”, które były matematyką i “Rachunkowość”, która była dla mnie najnudniejszą rzeczą na świecie. Ale cieszyłem się bardzo, bo to SGH i znów byłem studentem,
  • Jakimś cudem, przy piątej próbie, udało mi się dostać na studia dzienne na SGH – z których zostałem wywalony rok później przez błąd w systemie zaliczeń egzaminów,
  • Gdy udało mi sie wywalczyć powrót na pełni praw stwierdziłem że nic mnie na tej uczelni nie trzyma. Moja ambicja dostania się na SGH została spełniona, ale do tego, żeby tam wytrzymać już nie miałem serca,

[mija kilka lat]

  • Po jednej z burzliwych dyskusji z moim ówczesnym szefem zostałem poproszony na rozmowę z szefową HR. Szefowa HR w małym pokoiku bardzo delikatnie zakomunikowała, że w wprawdzie docenia moją pracę, ale jednak nie mam w sobie “tego czegoś”. Jestem za mało wytrwały, zbyt szybko się irytuję i powinienem mieć grubszą skórę – po prostu nie jestem dobrym materiałem na managera, szczególnie w nowych technologiach.

Nie, tutaj nie będzie porywającego, coachowego podsumowania typu “mogę wszystko!”. No, nie mogę wszystkiego. Ale na pewno znacznie więcej niż mówi mi ten pieprzony assessement center.