Natura przełomowej innowacji

Ten artykuł powstał na podstawie mojego wykładu „Wstęp do innowacji” prezentowanego 25.11.2018 podczas studiów Innovation and Technology Project Management na Collegium Civitas


Czym jest innowacja? To nowa metoda, idea, produkt. Pojemna definicja – na tyle szeroka, że można nią szastać na lewo i prawo, nazywając każdą ładną rzecz i sprytne zastosowanie innowacją.

Jest też pojęcie Disruptive Innovation („przełomowa innowacja”), które ma dokładną i konkretną definicję, a mimo to także używane jest jako frazes, a co gorsza, zamiennie z powyższym.

Chciałbym więc przeprowadzić Was przez fascynującą teorię Disruptive Innovation Claytona Christiensena i pokazać co naprawdę oznacza przełomowa innowacja i dlaczego powinna być podstawą przy strategicznym myśleniu o produktach technologicznych.

Teoria dyfuzji technologii

Teoria dyfuzji technologii mówi nam, że gdy na rynku pojawia się nowy produkt to reakcje ludzi można podzielić na pięć kategorii i korespondujących im worków:

  • Innowatorzy – mała procentowo grupa ludzi, którzy muszą od razu przetestować każdą nowinkę, nawet jeśli jest niedopracowana,
  • Prekursorzy –  trendsetterzy, którzy szybko adoptują nowe rozwiązania, aby podnieść swój status społeczny – mają wysoki poziom zaufania u innych grup,
  • Wczesna Większość – jeśli ta grupa zaczyna korzystać z technologii to znaczy, że stała się umasowiona i weszła do świadomości społecznej (przekroczyła tzw. „przepaść” z książki Geoffreya Moore’a),
  • Późna Większość – tak jak wczesna większość, ale mniej chętna zmianom w swoim życiu, 
  • Maruderzy – ostatnia grupa, najbardziej konserwatywna i nieufna rynkowi i technologiom
Rozkład normalny typów uczestników rynku

Jeśli zmodyfikujemy ten wykres tak, aby pokazywał popularność (lub efektywność) w czasie to zamiast rozkładu normalnego pojawi się charakterystyczna krzywa (żółta linia):

Taką krzywą nazywamy krzywą „S”. Jest to jedno z kilku podstawowych elementów potrzebnych do zrozumienia teorii przełomowej innowacji.

Pierwsza krzywa „S”

Co pokazuje krzywa „S”? Prześledźmy ją na bazie życia produktu. Gdy produkt debiutuje to zbiera inicjalną grupę użytkowników. Producent otrzymuje od użytkowników i rynku informacje czy i na ile produkt jest dobry i jakich poprawek jeszcze wymaga. Dzięki temu zaczyna się wspinać w kategorii jakości (lepsze materiały, lepszy proces produkcyjny) i popularności (lepiej odpowiada na potrzeby, poszerza grupę odbiorców). Produkt mocniej nasyca rynek i coraz lepiej realizuje potrzebę użytkowników aż do momentu osiągnięcia szczytu popularności

Rozpatrzmy przypadek firmy Kodak. W 1888 roku Kodak stworzył rewolucyjną innowację: rolkę fotograficzną, która zastąpiła szklaną płytę. Dzięki temu stały się dwie rzeczy. Po pierwsze profesjonalni fotografowie mogli robić zdjęcia szybciej i wygodniej mimo tego, że rolka miała gorsze parametry w stosunku do standardowych płyt do dagerotypów. Po drugie dzięki rolce aparaty fotograficzne stawały się użyteczniejsze także dla amatorów (którzy mieli dużo pieniędzy na takie zabawki) bo sama logistyka naświetlania i wywoływania zdjęć się poprawiła. To była prawdziwa przełomowa innowacja, zmieniające zasady gry.

1888 rok – pierwszy aparat Kodakam, z rolką filmową zamiast szklanej tacki

Wraz z sukcesem aparatu na rolkę rozpoczyna się kaskada zmian: firma musi przygotować się na zwiększenie produkcji, co oznacza konieczność posiadania większej struktury sprzedażowej i logistycznej, większych nakładów na reklamę, możliwe, że dodatkowej fabryki, która wymaga zewnętrznego finansowania i tak dalej…

Rewolucja rolkowa się zaczyna

To jest początek krzywej „S” tego produktu. Następnie popularność rolki wzrastała – rynek zaczął się przekonywać do tej innowacji, pojawiało się coraz więcej profesjonalnych i amatorskich fotografów, którzy z kolei generowali coraz większe zapotrzebowanie na rolki fotograficzne, które Kodak zaspokajał zwiększając produkcję.

Umasowienie produktu (czyli przeskoczenie przepaści między Prekursorami a Wczesną Większością) spowodował subtelną transformację strukturalną Kodaka. Widząc coraz większy sukces rolki, oczy i mózgi wewnątrz organizacji zaczęły budować procesy, które czynnie i biernie wspierały kurę znoszącą złote jajka: szkolenia sprzedawców, długoterminowe kontrakty z dostawcami, dystrybutorami i innymi partnerami, umowy z inwestorami i kredytodawcami, budowy nowych linii produkcyjnych… Ta naturalna odpowiedź podaży na popyt stworzyła w Kodaku zupełnie nową sieć wartości (Value Network, więcej o tym za chwilę)

W 1935 roku Kodak poszedł krok dalej i zaprezentował rolkę fotograficzną 35mm, której unowocześnione wersję możemy spotkać do tej pory w sklepach na całym świecie. Ta rolka była mniejsza i przyjaźniejsza w użyciu – mieściła się w kieszeni spodni i pozwalała na robienie 36 zdjęć na jedną sztukę. Wyparła z rynku poprzednią rolkę stając się światowym standardem – ale nie była przełomową innowacją.

Dlaczego?

Bo w sumie nic się nie zmieniło poza unowocześnieniem tego samego produktu: rolka jest mniejsza i przyjaźniejsza, te same procesy służą do jej produkcji, te same maszyny i fabryki, sprzedawcy sprzedają w ten sam sposób. Rynek kupuje „to samo, tyle że lepsze”. Ten typ innowacji nazywamy  Sustaining Innovation („innowacja podtrzymująca”).

Rolka fotograficzna przeszła więc przez krzywą „S” – jej początek to przedstawienie na rynku przełomowej innowacji elastycznej rolki, środek to proces ewolucyjnej, podtrzymującej innowacji. A to, jak wyglądał koniec dowiecie się niedługo.

Druga krzywa „S”

Teoria mówi, że prawdziwa przełomowa innowacja pojawia się w nieoczekiwanym miejscu i korzystając z odpowiedniego miksu warunków zewnętrznych (rynkowych) i wewnętrznych (organizacyjnych) zacznie wygrywać ze starymi, ustabilizowanymi, majętnymi graczami (którzy sami kiedyś byli innowatorami)

Dlaczego?

Dawny innowator wypierany przez nowego

Firma z produktem 1, który wygrał rynek i sprzedaje jego masowe ilości ma na sobie ciasny kaftan: użytkownicy przyzwyczaili się do jej oferty i nie chcą w nim radykalnych zmian (po co zmieniać coś co, działa?), z drugiej strony jednak liczą na to, że właściwości niefunkcjonalne bedą coraz lepsze (jeszcze lżejsze, jeszcze tańsze, jeszcze przyjaźniejsze itd). Firma, wbrew obiegowym opiniom, nigdy nie jest głucha na te słowa i robi co może, usprawniać swój produkt, nie niszcząc swoich procesów (zatrzymanie choć na chwilę fabryki produkującej masowo to ogromny koszt) . Robi to tworząc podtrzymujące innowacje zaspokajając coraz bardziej wymagające oczekiwania, daleko poza punkt w którym produkt jest „wystarczająco dobry”.

Wtedy jednak pojawia się konkurent, najpierw śmiesznie mały i godny zbagatelizowania. Z czasem jednak coraz szybszy i sprawniejszy – a gdy już przegoni starszego brata jest już dużo za późno żeby coś z tym zrobić. Cały ten dramat odbywa się w tym czerwonym kwadracie:

Dwie krzywe „S” w skali makro

Powiększmy go trochę i popatrzmy co tu się faktycznie dzieje:

Co się dzieje w „czerwonym kwadacie” – Dwie krzywe „S” w skali mikro

Dzięki doświadczeniu branżowemu i wielu cyklach produkcyjnych stary producent zbudował produkt, który jest dobry nawet dla najbardziej wymagających klientów. W tym samym czasie nowy producent wchodzi na rynek z czymś co jest gorsze technicznie i zaspokaja potrzeby o wiele mniejszego wycinka rynku.

Jednak brak ograniczeń widocznych u dużych przeciwników, mały przełomowy innowator może działać szybko i sprawnie – nie spowalniają go kwestie techniczne konkurencyjnych produktów, zalegające stany magazynowe, nie ma tak dużych zobowiązań i wewnętrznej konkurencji. Nowa firma dopiero „uczy się” czym jest jej produkt i czego chce konkretna mała grupa użytkowników. Bez tych ograniczeń może rosnąć dynamiczniej i zwiększać swój rynek znacznie szybciej niż stara konkurencja jest w stanie reagować. To wspaniały mechanizm rynkowego doboru naturalnego.

Sieć Wartości

Wróćmy więc do historii Kodaka. W 1975 roku Steven Sasson, inżynier w Kodaku, wynalazł pierwszy poręczny cyfrowy aparat fotograficzny. Był brzydki a rozdzielczość jego zdjęć (0.01 megapiksela) była katastrofalna, dając nieporównywalnie gorszy efekt od tych na papierze.

Related image
Pierwszy fotograficzny aparat cyfrowy

Miał jednak jedną zasadniczą przewagę: nie wymagał rolek (zapisywał dane na taśmie magnetofonowej).

Inżynier pokazał swój wynalazek swoim szefom myśląc, że trzyma w ręku przyszłość Kodaka, nazywając swój wynalazek „Film-less camera”. Co zrobili jego przełożeni? Zainwestowali w przełomową innowację czy zabili jego projekt?

Kodak kazał zamknąć pracę nad projektem i nigdy do niej nie wracać. Uznali aparat cyfrowy za, w najlepszym przypadku, stratę pieniędzy nad badaniami, a w najgorszym – strategiczne ryzyko.

Dlaczego?

Bo Kodak był firmą nastawioną na sprzedaż rolek filmowych – na to były zoptymalizowane wszystkie najważniejsze procesy, na to patrzyli szefowie, inwestorzy i reszta rynku oceniając progres spółki. Jeśli fotografia cyfrowa nie potrzebuje rolek to dlaczego Kodak ma inwestować w taką technologię?

Oczywiście obecnie błąd tego myślenia widać wyraźnie. Fotografia cyfrowa i tak się rozwinęła, niezależnie od starań Kodaka. Ale trzeba też zrozumieć motywację osób, które podjęły decyzje rezygnacji z tego projektu.

Wyobraźcie sobie, że jesteście dyrektorami w Kodaku w tamtym momencie. Kwartał za kwartałem stabilnie i przewidywalnie dostarczacie coraz lepsze wyniki, dostajecie coraz większe budżety do dyspozycji jako nagrodę za skuteczność. Każdy ma jasność co jest wartością biznesową i co warto robić: wsłuchiwać się w głos klienta i po trochu rozwijać produkt i dystrybucję aby nasycić rynek.

W pewnym momencie dowiadujecie się o jakimś małym projekcie, który zbudowany siłami jednego inżyniera redefiniuje to, w jaki sposób zaspokajana jest potrzeba, na którą do tej pory odpowiadały rolki fotograficzne. Cały biznes, który stał się częścią Waszego życia zawodowego, może okazać się niepotrzebny. Nawet jeśli jesteście w stanie zaryzykować i chcielibyście przestawić powolne koła wielkiej maszyny to co powiedzą Wasi szefowie? I szefowie Waszych szefów? Dlaczego mamy przestać inwestować w jasną i rozpoznaną drogę do zysków i w zamian za to przeznaczyć nawet małe środki w coś, co jest niejasne, nie wiemy jak działa i podkopuje przez tyle lat budowane fundamenty biznesowe? To przecież popsuje nasze wyniki kwartalne. Zdecydowalibyście się na taki karkołomny krok wiedząc jak dużo jest na szali?

Niemal nikt się nie decyduje.

To prawdziwy dramat w całej tej historii – nawet najlepsi menedżerowie w najefektywniejszych strukturach nie byli w stanie powstrzymać nieubłaganego walca przełomowej innowacji. Ta historia powtarza się ciągle, ale nawet widząc pierwsze sygnały nadchodzących kłopotów niewiele można zrobić – tak jak ze statkiem, który za wolno zmienia swój kolizyjny kurs. Tak duża jest siła Value Network, ludzkiego odpowiednika legacy code.

Sieć wartości jest głęboko zakorzeniona w kulturze firmy (czyli w tym co firma uznaje za istotne), w jej procesach (co optymalizuje), relacji z rynkiem (z kim podpisuje umowy), że niemal niemożliwa do wyeliminowania. Z tego samego powodu, dla którego Kodak nie patrzył łaskawie na fotografię cyfrową: zbyt dużo było do stracenia jeśli firma wyszła by ze swojej ścieżki najmniejszego oporu.

Każda firma buduje swoją sieć wartości, wraz z postępem krzywej „S” jej produktów. Nie oznacza to, że któreś konkretne sieci wartości są złe – po prostu mogą nie być dopasowane do zmieniającej się rzeczywistości.

Przypadek Blackberry 

Opisywałem poprzednio jak wygląda krzywa „S” i jaką moc ma Value Network w organizacji. Spójrzmy na jeszcze jeden przypadek: RIM, twórca smartfonów Blackberry.

RIM to kanadyjska spółka, która stworzyła nowy rodzaj telefonu komórkowego dla biznesu: z pełną klawiaturą i zbudowanym protokołem szyfrowania komunikacji. To były znaki rozpoznawcze tego produktu, a biznes go pokochał, bo po raz pierwszy można było napisać całego maila nie wyjmując laptopa.

BlackBerry 5810
Blackberry 5810 – pierwsza wersja z funkcją telefonu

Historia Blackberry, po całym cyklu krzywej „S”, jest zadziwiająco podobna do Kodaka. W pewnym momencie z zupełnie innego rynku pojawia się nieoczekiwany konkurent: Apple. Apple w 2007 roku prezentuje swój pierwszy telefon: iPhone. Steve Jobs ze sceny mówi jasno: fizyczna klawiatura zajmuje zbyt dużo miejsca – przyszłość należy do telefonów, które mają dotykowy wyświetlacz od brzegu do brzegu (fragment na ten temat zaczyna się w 5 minucie poniższego filmu, polecam jednak obejrzeć całość).

Steve równo w 5 minucie mówi o problemie fizycznych klawiatur

RIM zachował się tak jak przewiduje teoria przełomowej innowacji (zresztą jak każdy inny gracz na rynku – Nokia, Microsoft, Motorola czy Samsung): nie uznał, że iPhone stanowi zagrożenie, bo po pierwsze Apple nie ma doświadczenia w produkcji telefonów, ani kontaktów z telekomami a poza tym tworzy urządzenie dla prywatnych konsumentów, a nie biznesu.

Do tej pory to co było „smart” w smartfonach było definiowane przez biznes. Stąd sukces RIM i ich pełnowymiarowych klawiatur w smartfonach. Nikt nie widział potrzeby, aby taką kategoria urządzeń oferować segmentowi prywatnemu. Value Network RIMa był w zupełnie innym miejscu.

Nawet gdy Blackberry zauważyło, że iPhone rośnie coraz szybciej to bagatelizowało problem. iPhone okazał się ogromnym hitem. User Experience stał się tak ważnym elementem motywującym do kupna telefonu, że nawet użytkownicy biznesowi zaczęli przynosić do swoich biur prywatne iPhone’y żądając podłączenia do firmowej infrastruktury (tak upowszechnił się trend BYOD: Bring Your Own Device). Nagle użytkownicy końcowi zauważyli, że nie muszą się użerać z topornymi przydzielonymi przez dział IT urządzeniami. Użytkownicy biznesowi zaczęli oczekiwać telefonów równie przyjaznych jak ich prywatne. Punkt ciężkości na rynku przesunął się znacznie.

RIM trwało przy swoim podejściu: mamy własny rynek, mamy jasny wyróżnik: fizyczną klawiaturę, która jest po prostu lepsza od ekranowej (bo, na przykład, ma wyczuwalne przyciski i można na niej pisać bezwzrokowo). RIM jednak nie rozumiał, że klawiatura ekranowa w iPhone’ach była „wystarczająco dobra” do pisania a jednocześnie oferowała o wiele większą elastyczność, na przykład mogła się chować aby pokazać pełnowymiarową stronę internetową lub zdjęcie. 

RIM niechętnie podchodził do pracy nad wersją bez fizycznej klawiatury. Szybko rosnący udział iPhone’a i niedługo później Androida był stresujący, ale dopiero 4 lata po premierze młodszych konkurentów było widać realną zmianę rynkową. W tym czasie jednak Blackberry praktycznie stało w miejscu (ale mówiło, że słucha swoich klientów, którzy są zachwyceni fizyczną klawiaturą) a Apple i konsorcjum Android wspinało się coraz szybciej. Wreszcie, gdy otrzeźwienie przyszło, to było juz za późno. Projekty zmian był wewnętrznie sabotowane – z tych samych powodów co fotografia cyfrowa w Kodaku. Widzicie analogię do mojego wcześniejszego wykresu z czerwonym prostokątem?

I znów, zgodnie z teorią – Apple wygrało ten pojedynek.

Jak uciec spod walca?

Czy można uciec od tego nieubłaganego losu Kodaka, Blockbustera lub Blackberry?

Aby na to odpowiedzieć musimy najpierw przedyskutować dwie kwestie:

Pierwszy obrazek pokazuje tempo dyfuzji technologii na przykładzie USA przez ponad 100 ostatnich lat. To, co jest tutaj istotne, to że czas osiągnięcia poziomu 90%+ skraca się z każdą następną innowacją.

Nowe technologie bazują na starych: powstanie smartfona nie było możliwe bez powstania telefonu komórkowego. Powstanie telefonu komórkowego nie było możliwe bez telefonu a to bez telegrafu i tak dalej. Stare technologie tworzą grunt pod nowe – edukują użytkowników i budują infrastrukturę. Jaki z tego wniosek? Każda następna innowacja będzie adoptowana z coraz mniejszym oporem i stanie się kulturową oczywistością z coraz większym tempem. Zresztą – zobaczcie jak szybko naturalne stało się dla nas korzystanie ze smartfona i zapytajcie swoich rodziców o ich wrażenia z korzystania z telefonów stacjonarnych.

Drugi obrazek przedstawia koszmar każdego, kto chce budować trały biznes:

Wykres mówi nam jak długo żyje amerykańska firma w ramach S&P500, czyli 500 najwiekszych firm na amerykańskiej giełdzie. Ten czas fluktuuje, ale trend jest jasny: firmy żyją coraz krócej i krócej.

Łącząc ze sobą wnioski z obydwu wykresów można dojść do takiej konkluzji: firmy mają coraz mniej czasu, żeby udowodnić, że trzymają w ręku prawdziwą innowację a coraz więcej ryzyk, że konkurencja w ekspresowym tempie zdobędzie rynek nie zostawiając miejsca na dalszy rozwój.

Dlatego notujemy obecnie największy odsetek kapitału firm inwestowany w R&D. Firmy zrozumiały, że nawet jeśli tylko promil z tych prac obroni się na rynku to możliwe, że trafią na przypadek porównywalny do cyfrowego aparatu w Kodaku i tym razem nie przegapią tej okazji.

Trzecia krzywa „S”

Przejdźmy więc do zwycięzcy tego cyklu krzywej „S”. Apple zmiotło z rynku Blackberry i przy okazji Nokię (równie duże znaczenie miała też pojawienie się Androida i szybka ewolucja Samsunga, ale to historia na inny czas). Powstał rynek wysokomarżowych smartfonów łączących w sobie funkcje konsumenckie i biznesowe.

Pytanie brzmi: jeśli Apple zajął miejsce Blackberry, to kto będzie następnym Applem? Czyli, skąd przyjdzie następna krzywa „S”?

Oczywiście Apple chce, żeby następnym Applem był Apple. Tim Cook podsumował to najlepiej w 2013 roku:

Value Network tej firmy opiera się na założeniu, że Apple nie czeka aż ktoś go skanibalizuje, tylko chce zjeść samego siebie. Nie chce czekać, aż ktoś na nim wykona przełomowej innowacji. Ma tak zbudowane procesy, aby nie ograniczać swoich następnych produktów przez już istniejące na rynku.

Kilka historycznych przykładów:

  • iPhone posiada wszystkie funkcje iPoda Nano, najpopularniejszego odtwarzacza mp3 na świecie,
  • Pojawienie się iPada Pro z klawiaturą jasno uderzało w rynek Macbooków Air,
  • Obecnie Apple promuje Apple Watch z karta SIM i jasno mówi, że można z niego korzystać zostawiając swojego iPhone’a w domu.

W jaki sposób Apple uniknęło problemu wewnętrznej konkurencji? Przede wszystkim stosując inne metryki niż reszta firm. Tam gdzie Kodak liczył sprzedane rolki, a Blackberry sprzedane telefony, Apple liczy liczbę aktywnych użytkowników WSZYSTKICH swoich swoich urządzeń. Apple patrzy jak dużo nowych użytkowników może zdobyć i jak dużo zachować (artykuł na ten temat) i nie boi się zabić kurę znoszącą złote jajka jak tylko zobaczy potencjalne ryzyko przełomowej innowacji z nieoczekiwanej strony.

To jest pierwszy sposób na walkę z losem: być ciągle gotowym do ewolucji i umieć wyrzucać biznesowy balast gdy tylko się pojawi. Trzeba mieć do tego jednak odpowiednią kulturę organizacyjną, opartą na mierzeniu faktycznie trudnych rzeczy (satysfakcja użytkownika) zamiast powierzchownych „excelowych” faktów (sprzedaż).

Druga metoda jest jeszcze prostsza w teorii, ale jeszcze trudniejsza w implementacji: Ustabilizowany rynkowy gracz musi przede wszystkim zrozumieć cykl innowacji w którym się znajduje, następnie uświadomić sobie, że może być zniszczony przez nieoczekiwaną innowację a następnie konsolidować władzę nad każdym potencjalnym źródłem niebezpieczeństwa. Dzięki temu można zdecydować czy innowacja powinna być stłamszona w zarodku zanim dojdzie do dyfuzji technologii bądź dać wewnętrznie skanibalizować.

Nad żółtą linią źródła innowacji kupione przez Facebooka, pod żółtą linią te jeszcze nie kupione

Firmy takie jak Facebook rozumieją, że ostatecznym zasobem jest uwaga konsumentów. Ten, kto kontroluje interakcję z użytkownikiem jest w stanie przetrwać pojawienie się nieoczekiwanej innowacji, gdyż ta innowacja nie ma miejsca, aby zyskać pierwszych użytkowników a później przeskoczyć przez przepaść do umasowienia. Ale tutaj wchodzimy w temat Teorii Agregacji na którą przyjdzie jeszcze czas.

2018

Tak jak rok, dwa, trzycztery i pięć temu piszę podsumowanie ostatnich 12 miesięcy. Zawsze, zanim zaczynam je pisać, czytam te poprzednie, aby wprowadzić się w odpowiedni stan.

Ciekawe jest obserwowanie siebie przez te lata – to jak niektóre rzeczy weryfikują się w czasie (moje plany i ich efekty) i moje postępy  (liczba przeczytanych książek rocznie). To mi pozwala myśleć o sobie dynamicznie, jako niekończące się work in progress. 

Zakresy

Poprzedni rok to praca nad siłą fizyczną. Chodziłem dużo i często na siłownię ćwicząc na własną rękę. Byłem zadowolony z efektów, ale dopiero treningi pod przewodnictwem personalnego trenera pokazały jak dużo jeszcze przede mną – nie w kwestii siły, ale zakresu ruchu i generalnej sprawności.

Weryfikując mój stan fizyczny dochodzę do wniosku, że mimo 33 lat na karku jestem prawdopodobnie w najlepszej formie w moim dorosłym życiu. Biegnij Warszawo w tym roku ukończyłem o 5 minut szybciej niż rok wcześniej, mam większe zakresy ruchu przy podnoszeniu ciężarów w granicach 80-90% maksymalnych gdy skupiałem się tylko na sile.

To bardzo satysfakcjonujące uczucie – pamiętam jak jeszcze dwa lata temu spisywałem siebie na sportowe „straty”.

Oczy i uszy

Mój tegoroczny plan zakładał przeczytanie 24 książek. Skończyłem na 25, co traktuję jak duży sukces. Aż 4 książki z tej grupy to twarde SF (mamy renesans!), 4 o zarządzaniu sobą i innymi, ale reszta to miks psychologii, historii, inwestowania oraz o godzeniu się ze śmiercią. Tutaj pełna lista.

Moja książką roku jest bez dwóch zdań „Elephant in the Brain” (moja recenzja). Wniosek, że mój mózg jest dupkiem będzie za mną chodziło długo…

Skoro już mówimy książkach to warto wspomnieć, że stała się rzecz, na którą czekałem od 3 lat – wygasły prawa do Mobile dla Menedżerów, więc mogłem ją upublicznić za darmo. Zawsze chciałem coś takiego zrobić! 

Jeśli chodzi o konsumpcję innych mediów to straciłem już całkowicie przyjemność w poszukiwaniu nowości i skakaniu z podcastu do podcastu, z artykułu do artykułu. Moją ulubioną audycją w 2018 był podcast „Slow Burn” – bardzo szczegółowa, powolna i dokładna dekonstrukcja afery Watergate, a w drugim sezonie impeachmentu Billa Clintona. Inne jak RFK Tapes i Crimetown to także powolne opowieści o specyficznych wycinkach historii, ale pieczołowicie i szczegółowo odtworzone. To dla mnie przeciwieństwo obecnych mediów, które są szerokie i płytkie. Znacznie większą satysfakcję daje wąskie i głębokie podejście.

Rutyny i systemy

Miałem silne postanowienie, że w tym roku jeszcze mocniej będę ograniczał social media. Tutaj jednak poległem – ten cyfrowy junk food wkradł się znów w moje życie niepostrzeżenie. Wróciłem do korzystania z laptopa i, zamiast od razu zablokować fejsa i okolice, mój gadzi mózg kazał mi spojrzeć tylko na chwilę… i temat mi zaczął wyciekać przez palce aż znów wróciłem do starego systemu w którym dowolna krótka przerwa wiązała się z przejrzeniem SM.

Na komórce walka była ciężka, ale najlepiej zadziałało wylogowanie się z kont połączone z blokadą domen na poziomie VPNa. Raz na jakiś czas jednak coś z fejsa było mi potrzebne (np. menu restauracji), logowałem się i zapomniałem wylogować… i znów wracała stara rutyna.

Nigdy nie miałem skłonności do nałogów, nic nie trzymało mnie wystarczająco mocno… aż do czasów Social Media. Szymon kiedyś porównał SM do papierosów ery Internetu – teraz już wiem dokładnie co miał na myśli.

Postanowiłem do problemu podejść systemowo – zaczynając od w sumie znanego mi już faktu, że moja motywacja i energia są ograniczone – nie jest niczym nadzwyczajnym panować nad swoimi słabostkami, gdy jest się wyspanym i spokojnym. Ale gdy się spieszę, stresuję i jestem głową gdzieś daleko to mózg automatycznie wybiera drogę na skróty.

Więc zamiast z nim walczyć postanowiłem grać pod niego i korzystać z jego słabości: staram się zmieniać moje otoczenie tak, aby pozytywne dla mnie zachowania były łatwiejsze, a te negatywne trudniejsze. Na przykład kupiłem sobie catering który przychodzi do mnie do domu i zabieram do pracy – żeby nie kusiło mnie chodzenie do okolicznych (kosztownych) restauracji lub fastfoodów; To, że mam trenera motywuje mnie, żeby stawiać się na miejsce i na czas – moje lenistwo miałoby konsekwencje nie tylko dla mnie; ustawiłem w telefonie tryb szarości, aby mniej patrzeć na jego ekran. Plus dziesiątki małych systemowych modyfikacji, aby osiągnąć lepsze rutyny.

Inna realizacja z tego roku to myślenie o swoim mózgu jak o narządzie, który przechodzi przez fazy: jest faza „szeroka” – eksploracja, zbieranie danych, rozważanie różnych ścieżek i strategii; jest też druga faza – „wąska” – koncentracja, egzekucja, aktywne ignorowanie szumu. Uczę się świadomie przełączać między nimi.

Nauka i praktyka

Moja mama lubi się mi przypominać, że jak byłem młodszy to zarzekałem się, że nigdy nie zostanę nauczycielem. Tymczasem coraz bliżej mi do tego.  Miałem w tym roku porcję niezwykle satysfakcjonujących wykładów i prezentacji – na UX Poland, na Auli, na SWPSie w Poznaniu i Gdańsku, Collegium Civitas w Warszawie.

Uczenie innych sprawia mi przyjemność, bo słysząc swoje własne wnioski mogę je doszlifowywać – jakaś niedostępna dla mnie część mojego myślenia wtedy się ujawnia i pozwala wyostrzyć argumenty. 

Z drugiej strony miałem dużo nauki, choć nieformalnej. Po stworzeniu finansowej siatki zabezpieczającej (zero kredytów, polisa posagowa, ubezpieczenie rodzinne, fundusz na czarną godzinę i bufor podatkowy) postanowiłem zacząć patrzeć w przyszłość i planować inwestycje w skali 20-30 lat. Po wielu lekturach i dyskusjach z Przemkiem zrozumiałem jaki jest mój profil ryzyka, czym jest IKE, IKZE, ETFy, jaki jest mój horyzont czasowy i jak chcę oszczędzać. Pierwsze ruchy poczynione. Pierwszych efektów spodziewam się za 2-3 lata.

Tabelka dzięki uprzejmości Przemka

Nowa praca

W drugiej połowie roku zmieniłem pracę. Skończyłem mój projekt w iTaxi oddając zupełnie nową wersję aplikacji, dokumentując całość w dłuuuugim wpisie. Sam projekt został wyróżniony w konkursie Dobry Wzór 2018 co, było dla mnie prawdopodobnie najważniejszą nagrodą w dotychczasowej karierze.

Gdy już mój wpis został opublikowany zdałem sobie sprawę, że ten rozdział jest w moim życiu zamknięty. Zbudowałem to, co chciałem, zostaje po mnie dobrze skoordynowany zespół pod świetnym przewodnictwem. Czas ruszać dalej.

Mniej więcej w tym czasie odezwał się do mnie Jarek Królewski z Synerise. Firma już kiedyś mi się obiła o uszy, ale w sumie tak jak wiele innych egzotycznych nazw z branży marketingu internetowego. Jednak to, co zobaczyłem i usłyszałem na naszym pierwszym spotkaniu przestawiło mi coś w głowie. Do tej pory nie wiem czy to co wspólnie robimy idzie bardziej w stronę Star Treka czy Star Wars, ale codziennie  z pierwszego rzędu widzę jak powstaje coś wielkiego.

To dla mnie też pierwsze doświadczenie w pracy z tak dużym, wielowymiarowym, heterogenicznym zespołem, a nawet zespołem zespołów. To lekcja pokory, moment, w którym na własnej skórze czuję z czym wiąże się strukturalne skalowanie organizacji – i z tym związane brak mentalnej przepustowości, żeby wiedzieć i rozumieć wszystkie procesy i zależności. Zdecydowanie poza moją strefą komfortu, ale z ogromnymi ambicjami i potencjałem.

Podróże

Zakynthos

Ten rok był pełen podróży – zawodowych jak i prywatnych, całkiem długim i szaleńczo krótkich. Dwa razy wyjechaliśmy rodzinnie na urlop: uciekliśmy przed końcówką polskiej zimy do Izraela odwiedzając przy okazji lokalną społeczność startupową. W drugiej połowie roku z kolei pojechaliśmy na prawdziwe, ordynarne polskie last minute do Grecji.

To kolejny rok, w którym nie było miesiąca bez wyjazdu. Jednak w tym roku zrobiłem chyba najbardziej szaloną rzecz do tej pory: poleciałem do Silicon Valley na weekend. Okazuje się, że to wcale nie taka najgorsza rzecz: to zbyt krótko, aby zaatakował jet lag a wystarczająco długo aby móc załatwić swoje sprawy. Ja dodatkowo lubię takie podróże: dają mi czas aby przemyśleć prywatne sprawy, napisać kawałek książki czy posprzątać zaległe sprawy z dala od codzienności.

Rodzina

O ile do tej pory dobrze się dogadywaliśmy z Pauliną na poziomie osobistym, tak ten rok pokazał, że potrafimy także zawodowo. Choć nie pracujemy razem, ani nawet w tej samej branży to jednak liczba wspólnych tematów rośnie coraz szybciej. Mimo tego, że jesteśmy już statecznym małżeństwem z dzieckiem to nasz romans intelektualny rozkwita z każdym rokiem.

Tam gdzie ja szukam systemów i zależności, Paulina widzi emocje i sytuacje. To co jest dla mnie błędem statystycznym dla niej jest fascynującą historią. Nauczyliśmy się uczyć od siebie, rozumieć swoje odmienne perspektywy i czerpać z nich niedostępną w inny sposób wiedzę. To nam daje partnerski, długotrwały związek.

Aula Polska #163, najpierw ja na scenie, później moja żona

Bycie tatą w trzecim roku życia Stasia to ciekawa droga. To czas socjalizacji, i budowy pierwszych przedszkolnych znajomości. Nasze dziecko zaczyna budować swój własny świat, do którego przestaję mieć dostęp jeśli mój syn mnie nie wpuści. A ja muszę nauczyć się to respektować. To negatywna strona uczenia samodzielności.

Z drugiej strony to czas mówienia „po co?” i  „dlaczego?”, nieskrywanej ciekawości świata i kreatywności. Uwielbiam te pytania i cieszę się, że mam cierpliwość aby szukać na nie zrozumiałych odpowiedzi. A później widzę, że procesuje te dane i próbuje je dopasować do reszty swoich doświadczeń z czego później powstają niesamowite konstrukcje – jak słomka do picia przymocowana do kombinerek jako jedyna sensowna metoda picia z butelki.

O ile wcześniej Staś z buzi mógł kogoś z nas przypominać, to teraz zdradza swoje podobieństwo w zachowaniu: podłapuje chętnie nasze powiedzonka i małe zachowania. Złapaliśmy się w tym roku kilkukrotnie nam tym, że mówi coś, czego nie powinien – aby chwilę później zorientować się, że my sami tak mówimy do zawsze. Dziecko jak lustro.

Podsumowując

Tegoroczne podróże, spotkania i książki udowadniają mi, że mój sposób interpretacji rzeczywistości to tylko jedna z możliwości – to konstrukt mojego ego, które usilnie stara mi wmówić, że ma monopol na prawdę… niebezpieczna myśl, ale warta odpowiedzialnego eksplorowania.

„Un”, Jumo

Działo się wiele rzeczy, które trzy, cztery lata temu uznałbym za spore osiągnięcia, ale z perspektywy codzienności wydają się takie oczywiste. Następny argument za tym, jak bardzo ego jest nienasycone i umniejsza to, co już mam a powiększa to, co dopiero chcę zdobyć. 

Końcówka tego roku sugeruje mi, że moje otoczenie będzie zamartwiać się  stanem świata – od globalnego ocieplenia, przez niebezpiecznych ludzi z władzą czy podstawy programowej w polskich szkołach. O ile te rzeczy są negatywne to jednak nie mogę się zgodzić z poglądem, że wszystko idzie do kosza i czeka nas marna przyszłość. Jako ludzie mamy taką perwersyjną przyjemność z narzekactwa i kochamy nasze czarnowidztwo – wzmacniane przez media i organizacje, które zyskują na straszeniu.

Tymczasem 2018 to rok to rok tylu wspaniałych rzeczy, o których w ogóle się nie słyszy. Przytłaczająca większość statystyk definiujących jakość i wolność życia na Ziemi się ciągle poprawia. Uratowaliśmy rekordową liczbę gatunków zwierząt przed wyginięciem, dziura ozonowa ciągle maleje i widać już na horyzoncie koniec tego problemu. Mi na to wszystko oczy otworzyła moja druga ulubiona książka tego roku: Factfulness Hansa Roslinga.

Jest znacznie lepiej niż nam wszystkim się wydaje. Taki też był dla mnie 2018 i mam nadzieję, że i taki będzie 2019. Katastrofy zapowiedziane rok temu się nie wydarzyły. Miejmy nadzieję, że zostały odwołane, a nie jedynie przesunięte w czasie. Pożyjemy zobaczymy!

Otwieram Mobile dla Menedżerów + akcja na Święta

Minęły 3 lata odkąd na polskim rynku pojawiła się moja książka: Mobile dla Menedżerów. A to oznacza, że wyczerpała się licencja wydawnictwa, a ja mogę wziąć całą treść MDM i ją otworzyć dla wszystkich chętnych.

A więc oto jest: Mobile dla Menedżerów w wersji online i PDF.

To mój prezent dla Was na Święta:)

To jednak nie wszystko. Wykupiłem od wydawnictwa ostanie 175 sztuk papierowej edycji MDM. Nie chcę z nich już czerpać korzyści finansowych, ale mam poczucie, że mogę z nimi jeszcze zrobić coś dobrego.

W związku z tym każda chętna/chętny który wpłaci na swoją ulubioną organizację charytatywną równowartość ceny sklepowej jednego egzemplarza (ok. 25zł, ale zachęcam na wyższe kwoty!) i wyśle mi na maila mmzaremba@gmail.com potwierdzenie przelewu otrzyma ode mnie kopię z dedykacją. Do odbioru personalnie w Warszawie :)

Jeszcze ciepłe :)

Można kupić jedną sztukę dla siebie, można kupić kilka sztuk pod choinkę dla branżowych znajomych, można kupić kilkanaście do swojej firmy – jak kto woli, ważne tylko żeby wesprzeć ważną sprawę.

Pomożecie?